现在许多企业都认识到网站优化尤其是搜索引擎优化对网络营销的价值，这是企业对网络营销重视的一种表现，不过我发现不少企业对搜索引擎优化的认识有些偏差，将搜索引擎优化与搜索引擎关键词排名当成一回事了。因此我觉得还是有必要说说专业的网站优化与搜索引擎排名SEO服务的本质区别。
在新竞争力网络营销思想库的专题文章“网站优化的真正含义”中，已经介绍过，网站优化的基本思想是：通过对网站功能、结构、布局、内容等关键要素的合理设计，使得网站的功能和表现形式达到最优效果，可以充分表现出网站的网络营销功能。网站优化包括三个层面的含义：对用户获取信息的优化、对网络环境（搜索引擎等）优化，以及对网站运营维护的优化。
在“搜索引擎优化应该重视什么”中介绍过，“搜索引擎优化的着眼点不能只是考虑搜索引擎的排名规则如何，更重要的是要为用户获取信息和服务提供方便，搜索引擎优化的最高目标是为了用户，而不是为了搜索引擎。那么搜索引擎优化应该重视什么呢？其实很简单，是网站内部的基本要素：网站结构；网站内容；网站功能和网站服务，尤其以网站结构和网站内容优化最为重要。”并且认为，“搜索引擎优化的最高境界是忘记搜索引擎优化”。
可见，真正的搜索引擎优化重视的是网站建设基本要素的专业性设计，让其适合用户获取信息，同时也适合搜索引擎检索信息——网站优化的出发点和最终目的对用户以及搜索引擎都是一样的，都是为了给用户获取网站的信息提供方便，所以从根本上说，网站优化既是对用户的优化，也是对搜索引擎的优化。这就说明，网站优化与搜索引擎排名SEO服务的本质区别在于， 网站优化是用网络营销导向的网站建设思想来指导网站基本要素的专业化设计，是一项系统性和全局性的工作，从而让网站更好的实现向用户传递网络营销信息的目的；搜索引擎排名只是以局部的观点，对有限的关键词实现在搜索引擎检索结果中排名的靠前， 出发点在于适应搜索引擎的检索而不是为了向用户传递有价值的信息。在采用的方法上，针对搜索引擎排名的服务通常注重一些外部的要素，如堆砌用户不可见的关键词、增加外部链接等手段，而不是对网站内部要素进行合理设计。
通过大量的实践经验证实，通过对网站基本要素的优化设计才能真正达到搜索引擎优化综合效果的最大化，不仅仅是获得个别关键词检索结果好的排名，而是对网页中出现的大量相关关键词都可以达到好的排名效果，因为用户检索的行为是非常分散的，而且大部分用户利用多个关键词组合进行检索，仅靠少数几个关键词排名并不能获得好的网站推广效果。经过网站基本要素优化设计，才能为网站的搜索引擎优化奠定基础，在后期的网站运营推广过程中，无论希望重点对哪个关键词进行重点推广，都可以轻易实现，不需要借助于任何作弊或者不规范的手段。
三辰科技经常会收到一些公司询问，是否提供按照关键词排名的“效果”付费的搜索引擎优化服务，咨询者得到的回答是，这种搜索引擎排名的SEO，无论给多少钱也不会做的，因为新竞争力提供的是专业的网站优化方案，之所以不接受按照关键词排名这样的“按照搜索引擎优化的效果付费”的服务模式，原因在于“授人以鱼”不如“授人以渔” ，新竞争力的网站优化思想是以用户获取信息为根本出发点而不是针对搜索引擎排名，不会为了获得搜索引擎排名的效果而采用任何不合理的手段，这是对用户的负责，更是对新竞争力品牌的负责。实际上，真正贯彻了专业的网站优化思想对网站进行优化设计之后，利用网站的核心关键词以及多种关键词组合在主流搜索引擎检索，都可以获得好的排名效果，而综合成本更低。
三辰科技提供
2009年3月16日星期一
2009年3月4日星期三
如何对竞争对手进行分析
当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
在这里首先要说明两个概念。
第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、 竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。
只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3．中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
二、 竞争对手分析的主要的内容
以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
1．竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2．竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
3．竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
4． 竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：
1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。
3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。
4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
5．对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题
企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：
1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。
同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。
2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型
不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。
3．加强竞争对手分析的针对性
对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。
在这里首先要说明两个概念。
第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、 竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。
只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3．中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
二、 竞争对手分析的主要的内容
以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
1．竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2．竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
3．竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
4． 竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：
1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。
3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。
4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
5．对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题
企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：
1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。
同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。
2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型
不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。
3．加强竞争对手分析的针对性
对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。
2009年3月3日星期二
广告联盟首选Google百度
一
Google AdSense是google公司的一种广告类型。也是目前站长们做得最多的网赚项目。Google AdSense 可以提供与您网站的内容相匹配的广告，而您可以在访问者点击这些广告时获得收益。google网站的解释：Google AdSense是一个快速简便的网上赚钱方法，可以让具有一定访问量规模的网站发布商为他们的网站展示与网站内容相关的 Google广告并将网站流量转化为收入。
Google AdSense是网络会员联盟的一种形式，如果一个网站加入Google AdSense，即成为google的内容发布商，作为内容发布商可以在自己网站上显示google关键词广告，google根据会员网站上显示的广告被点击的次数支付佣金，当某个月底佣金累计达到100美元时即可向用户支付广告点击佣金。
如果你拥有自己的网站并有一定的访问量，均可免费申请加入Google AdSense，无论网站是个人的还是商业的（当然并不是每个网站都能获准加入，例如提供MP3下载、色情、暴力等内容的网站将不会被许可加盟Adsense）。如果你希望自己的网站通过google广告联盟赚钱，那么申请加入Google AdSen是最好的选择。
二
市场占有率：
9月21日，“2006中国互联网大会”将在京召开，此次大会将主题定为“创新——互联网带来的机遇”，新浪网为此次大会指定网站，独家发布互联网社区调查结论。
9月21日，《电脑报》和康盛创想(Comsenz)发布了《第二届中国互联网社区(站长)发展状况调查报告》。本次调查发现，对于社区搜索、社区聚合类网站的合作模式，站长和奇虎合作的比例最高，远远高于其他厂商，其比例占总体的56.8%。其次为大旗和中搜，其比例仅为22%、18.6%。点击申请Google Adsense广告联盟:
站长经常使用的第三方广告代理或广告联盟以Google Adsense比例最高，有55.8%的站长使用Google Adsense，其次是百度，45%的站长加入了百度联盟。这两家搜索引擎类广告联盟的覆盖率远远高于其他第三方广告代理或广告联盟，相应的数据是，窄告、好耶-智易、亿起发作为非搜索引擎类网络广告联盟中的前三名，站长使用的比例仅为8.6%、8.6%和6.9%。
此外值得关注的是，仍有高达18.0%的网站从未使用过任何一家广告代理或联盟。
结盟国内各大巨头：
完成与三家运营商的结盟，Google甚至只花掉了半年时间。今年1月，Google与中国移动就手机搜索达成合作；2月，Google的搜索框悄悄出现在网通宽带门户“宽带我世界”的网页中；紧接着就是昨天与中国电信的友好结盟。
中国电信昨天正式结盟Google(谷歌)中国，至此，四大电信运营商中除联通之外的三家都已进入Google的布局。Google大中华区总裁李开复笑称，自己正在制造“充满想象力的合作之旅”。
下一代通信网络初现端倪，掌握着庞大资源的电信运营商身上蕴涵着无穷变数，这使得他们毫无疑问地成为互联网公司竞相拉拢的对象。去年，微软宣布为中国电信提供搜索服务，百度也通过和微软的合作，将自己的竞价排名广告嵌入了电信的网页。
而完成与三家运营商的结盟，Google甚至只花掉了半年时间。今年1月，Google与中国移动就手机搜索达成合作；2月，Google的搜索框悄悄出现在网通宽带门户“宽带我世界”的网页中；紧接着就是昨天与中国电信的友好结盟。
据中国电信方面介绍，他们与Google签订了为期两年的排他性协议，在此期间，将只能由Google为其提供在线广告业务。据了解，Google将把广告内容和中国电信旗下网站进行匹配，保证网页中只出现和内容有关的广告。
这种广告形式被称作“AdSense”，它目前支撑着Google全球营收的半壁江山，也支撑着Google1500亿美元的市值。
中国电信互联网与增值业务事业部总经理杨可可昨天表示，和Google的合作将从广告服务开始，不排除进入搜索领域的可能，电信也将借助Google的技术和业务实现自己的扩张野心。
目前，中国电信正在高调整合旗下“互联星空”网站和400家各地的“信息港”门户，俨然是互联网公司的定位。而李开复则不失时机地表示很愿意承担广告平台的职责，“Google已经为国内数万家网站提供广告，就流量而言，它的效果甚至是搜索的好几倍”。（张黎明）
全球品牌100强信誉保证:
据新华社伦敦4月23日电 全球广告业巨头WPP集团旗下的媒体研究公司——明略行与英国《金融时报》联合评选的全球品牌100强23日出炉，互联网搜索巨头谷歌公司以664.34亿美元品牌价值跃居榜首。中国移动也以412.14亿美元品牌价值位列第五。中国移动也是这一榜单前五名中惟一一家总部不在美国的公司。
谷歌排名从一年前的第七位跃升至榜首，其已经成为全球几乎家喻户晓的网络搜索引擎。
明略行全球执行总裁艾琳•坎贝尔表示，良好的商业领导、负责的财务管理以及强大的市场营销是使公司创造并增加财富的三大主要因素。而从企业的社会责任到向巴西、印度等新兴市场用户提供服务等一系列指标是今年全球100强品牌认知度建立的核心因素。
全球十大最具价值品牌
1.谷歌(google)，品牌价值：664.34亿美元
2.通用电气，品牌价值：618.8亿美元
3.微软，品牌价值：549.51亿美元
4.可口可乐，品牌价值：441亿美元
5.中国移动，品牌价值：412.14亿美元
6.万宝路，品牌价值：392亿美元
7.沃尔玛，品牌价值：369亿美元
8.花旗银行，品牌价值：337亿美元
9.IBM，品牌价值：336亿美元
10.丰田，品牌价值：334亿美元
国内顶级网站均使用谷歌广告联盟：
比新浪网(www.sina.com.cn)、华军软件园（www.onlinedown.net）、我乐网(www.56.com)、
新华网(xinhuanet.com）、天涯社区(www.tianya.cn）这些只是数得出名字顶顶有名的超级网站。
分成高:
GoogleAdSense是谷歌对网站主提供的广告计划，也是谷歌全球收益的重要来源，站长通过在自己的站点上投放谷歌提供的广告以分得部分广告佣金。谷歌与个人站长按照固定比例分成，一般来说，个人站长获得整体收入的80%～85%，而谷歌获得剩余的20%～15%。根据谷歌2007年第一季度财报显示，在其该季度的36.6亿美元营业收入中，有13.5亿美元的收入是由AdSense贡献的，占总收入的37%。有趣的是，作为原告，本案段先生也曾是谷歌亲密的合作伙伴。百度的分成一般的网站最多只能得50%，最高的就是80%是很难拿到的！
谷歌(Google)是上市公司你可以去看看它的财报， AdSense的支出占收入比就是我们站长的分成比率!
Google AdSense是google公司的一种广告类型。也是目前站长们做得最多的网赚项目。Google AdSense 可以提供与您网站的内容相匹配的广告，而您可以在访问者点击这些广告时获得收益。google网站的解释：Google AdSense是一个快速简便的网上赚钱方法，可以让具有一定访问量规模的网站发布商为他们的网站展示与网站内容相关的 Google广告并将网站流量转化为收入。
Google AdSense是网络会员联盟的一种形式，如果一个网站加入Google AdSense，即成为google的内容发布商，作为内容发布商可以在自己网站上显示google关键词广告，google根据会员网站上显示的广告被点击的次数支付佣金，当某个月底佣金累计达到100美元时即可向用户支付广告点击佣金。
如果你拥有自己的网站并有一定的访问量，均可免费申请加入Google AdSense，无论网站是个人的还是商业的（当然并不是每个网站都能获准加入，例如提供MP3下载、色情、暴力等内容的网站将不会被许可加盟Adsense）。如果你希望自己的网站通过google广告联盟赚钱，那么申请加入Google AdSen是最好的选择。
二
市场占有率：
9月21日，“2006中国互联网大会”将在京召开，此次大会将主题定为“创新——互联网带来的机遇”，新浪网为此次大会指定网站，独家发布互联网社区调查结论。
9月21日，《电脑报》和康盛创想(Comsenz)发布了《第二届中国互联网社区(站长)发展状况调查报告》。本次调查发现，对于社区搜索、社区聚合类网站的合作模式，站长和奇虎合作的比例最高，远远高于其他厂商，其比例占总体的56.8%。其次为大旗和中搜，其比例仅为22%、18.6%。点击申请Google Adsense广告联盟:
站长经常使用的第三方广告代理或广告联盟以Google Adsense比例最高，有55.8%的站长使用Google Adsense，其次是百度，45%的站长加入了百度联盟。这两家搜索引擎类广告联盟的覆盖率远远高于其他第三方广告代理或广告联盟，相应的数据是，窄告、好耶-智易、亿起发作为非搜索引擎类网络广告联盟中的前三名，站长使用的比例仅为8.6%、8.6%和6.9%。
此外值得关注的是，仍有高达18.0%的网站从未使用过任何一家广告代理或联盟。
结盟国内各大巨头：
完成与三家运营商的结盟，Google甚至只花掉了半年时间。今年1月，Google与中国移动就手机搜索达成合作；2月，Google的搜索框悄悄出现在网通宽带门户“宽带我世界”的网页中；紧接着就是昨天与中国电信的友好结盟。
中国电信昨天正式结盟Google(谷歌)中国，至此，四大电信运营商中除联通之外的三家都已进入Google的布局。Google大中华区总裁李开复笑称，自己正在制造“充满想象力的合作之旅”。
下一代通信网络初现端倪，掌握着庞大资源的电信运营商身上蕴涵着无穷变数，这使得他们毫无疑问地成为互联网公司竞相拉拢的对象。去年，微软宣布为中国电信提供搜索服务，百度也通过和微软的合作，将自己的竞价排名广告嵌入了电信的网页。
而完成与三家运营商的结盟，Google甚至只花掉了半年时间。今年1月，Google与中国移动就手机搜索达成合作；2月，Google的搜索框悄悄出现在网通宽带门户“宽带我世界”的网页中；紧接着就是昨天与中国电信的友好结盟。
据中国电信方面介绍，他们与Google签订了为期两年的排他性协议，在此期间，将只能由Google为其提供在线广告业务。据了解，Google将把广告内容和中国电信旗下网站进行匹配，保证网页中只出现和内容有关的广告。
这种广告形式被称作“AdSense”，它目前支撑着Google全球营收的半壁江山，也支撑着Google1500亿美元的市值。
中国电信互联网与增值业务事业部总经理杨可可昨天表示，和Google的合作将从广告服务开始，不排除进入搜索领域的可能，电信也将借助Google的技术和业务实现自己的扩张野心。
目前，中国电信正在高调整合旗下“互联星空”网站和400家各地的“信息港”门户，俨然是互联网公司的定位。而李开复则不失时机地表示很愿意承担广告平台的职责，“Google已经为国内数万家网站提供广告，就流量而言，它的效果甚至是搜索的好几倍”。（张黎明）
全球品牌100强信誉保证:
据新华社伦敦4月23日电 全球广告业巨头WPP集团旗下的媒体研究公司——明略行与英国《金融时报》联合评选的全球品牌100强23日出炉，互联网搜索巨头谷歌公司以664.34亿美元品牌价值跃居榜首。中国移动也以412.14亿美元品牌价值位列第五。中国移动也是这一榜单前五名中惟一一家总部不在美国的公司。
谷歌排名从一年前的第七位跃升至榜首，其已经成为全球几乎家喻户晓的网络搜索引擎。
明略行全球执行总裁艾琳•坎贝尔表示，良好的商业领导、负责的财务管理以及强大的市场营销是使公司创造并增加财富的三大主要因素。而从企业的社会责任到向巴西、印度等新兴市场用户提供服务等一系列指标是今年全球100强品牌认知度建立的核心因素。
全球十大最具价值品牌
1.谷歌(google)，品牌价值：664.34亿美元
2.通用电气，品牌价值：618.8亿美元
3.微软，品牌价值：549.51亿美元
4.可口可乐，品牌价值：441亿美元
5.中国移动，品牌价值：412.14亿美元
6.万宝路，品牌价值：392亿美元
7.沃尔玛，品牌价值：369亿美元
8.花旗银行，品牌价值：337亿美元
9.IBM，品牌价值：336亿美元
10.丰田，品牌价值：334亿美元
国内顶级网站均使用谷歌广告联盟：
比新浪网(www.sina.com.cn)、华军软件园（www.onlinedown.net）、我乐网(www.56.com)、
新华网(xinhuanet.com）、天涯社区(www.tianya.cn）这些只是数得出名字顶顶有名的超级网站。
分成高:
GoogleAdSense是谷歌对网站主提供的广告计划，也是谷歌全球收益的重要来源，站长通过在自己的站点上投放谷歌提供的广告以分得部分广告佣金。谷歌与个人站长按照固定比例分成，一般来说，个人站长获得整体收入的80%～85%，而谷歌获得剩余的20%～15%。根据谷歌2007年第一季度财报显示，在其该季度的36.6亿美元营业收入中，有13.5亿美元的收入是由AdSense贡献的，占总收入的37%。有趣的是，作为原告，本案段先生也曾是谷歌亲密的合作伙伴。百度的分成一般的网站最多只能得50%，最高的就是80%是很难拿到的！
谷歌(Google)是上市公司你可以去看看它的财报， AdSense的支出占收入比就是我们站长的分成比率!
什么是CPM广告?
一个网络媒体(网站)会包含有数十个甚至成千上万个页面，网络广告所投放的位置和价格 就牵涉到特定的页面以及浏览人数的多寡。这好比平面媒体(如报纸)的“版位”、“发行 量”，或者电波媒体(如电视)的“时段”、“收视率”的概念。
1.CPM(Cost Per Mille，或者Cost Per Thousand;Cost Per Impressions) 每千人成本
网上广告收费最科学的办法是按照有多少人看到你的广告来收费。按访问人次收费已经成为网络广告的惯例。CPM(千人成本)指的是广告投放过程中，听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。传统媒介多采用这种计价方式。在网上广告，CPM取决于“印象”尺度，通常理解为一个人的眼睛在一段固定的时间内注视一个广告的次数。比如说一个广告 横幅的单价是1元/CPM的话，意味着每一千个人次看到这个Ban-ner的话就收1元，如此类推 ，10，000人次访问的主页就是10元。?
至于每CPM的收费究竟是多少，要根据以主页的热门程度(即浏览人数)划分价格等级，采 取固定费率。国际惯例是每CPM收费从5美元至200美元不等。
2.CPC(Cost Per Click;Cost Per Thousand Click-Through) 每点击成本
以每点击一次计费。这样的方法加上点击率限制可以〖WX)〗加强作弊的难度，而且是宣传网站站点的最优方式。但是，此类方法就有不少经营广告的网站觉得不公平，比如，虽然浏览者没有点击，但是他已经看到了广告，对于这些看到广告却没有点击的流量来说，网站成 了白忙活。有很多网站不愿意做这样的广告，据说，是因为传统媒体从来都没有这样干过。
3.CPA(Cost Per Action) 每行动成本?
CPA计价方式是指按广告投放实际效果，即按回应的有效问卷或定单来计费，而不限广告投 放量。CPA的计价方式对于网站而言有一定的风险，但若广告投放成功，其收益也比CPM的计 价方式要大得多。 ? 广告主为规避广告费用风险，只有当网络用户点击旗帜广告，链接广告主网页后，才按点击 次数付给广告站点费用。
4.CPR(Cost Per Response) 每回应成本?
以浏览者的每一个回应计费。这种广告计费充分体现了网络广告“及时反应、直接互动、准 确记录”的特点，但是，这个显然是属于辅助销售的广告模式，对于那些实际只要亮出名字 就已经有一半满足的品牌广告要求，大概所有的网站都会给予拒绝，因为得到广告费的机会 比CPC还要渺茫。
5.CPP(Cost Per Purchase) 每购买成本?
广告主为规避广告费用风险，只有在网络用户点击旗帜广告并进行在线交易后，才按销售笔 数付给广告站点费用。?
无论是CPA还是CPP，广告主都要求发生目标消费者的“点击”，甚至进一步形成购买，才予 付费：CPM则只要求发生“目击”(或称“展露”、“印象”)，就产生广告付费。
6.包月方式
很多国内的网站是按照“一个月多少钱”这种固定收费模式来收费的，这对客户和网站都不 公平，无法保障广告客户的利益。虽然国际上一般通用的网络广告收费模式是CPM(千人印象 成本)和CPC(千人点击成本)，但在我国，一个时期以来的网络广告收费模式始终含糊不清， 网络广告商们各自为政，有的使用CPM和CPC计费，有的干脆采用包月的形式，不管效果好坏 ，不管访问量有多少，一律一个价。尽管现在很多大的站点多已采用CPM和CPC计费，但很多 中小站点依然使用包月制。
7.PFP(Pay-For-Performance) 按业绩付费?
著名市场研究机构福莱斯特(Forrerster)研究公司最近公布的一项研究报告称，在今后4年 之内，万维网将从目前的广告收费模式——即根据每千次闪现(impression)收费——CPM(这 亦是大多数非在线媒体均所采用的模式)变为按业绩收费(pay-for-performance)的模式。
虽然根据该公司研究人员的预测，未来5年网上广告将呈爆炸性增长，从1999年的28亿美元 猛增至2004年的220亿美元，但是经营模式的转变意味着盈利将成为网络广告发布商关心的 首要问题。
福莱斯特公司高级分析师尼尔说：“互联网广告的一大特点是，它是以业绩为基础的。对发 布商来说，如果浏览者不采取任何实质性的购买行动，就不可能获利。”丘比特公司分析师 格拉克说，基于业绩的定价计费基准有点击次数、销售业绩、导航情况等等，不管是哪种， 可以肯定的是这种计价模式将得到广泛的采用。
虽然基于业绩的广告模式受到广泛欢迎，但并不意味着CPM模式已经过时。相反，如果厂家 坚持这样做，那么受到损失的只会是它自已。一位资深分析家就指出，假如商家在谈判中不 能灵活处理，而坚持采取业绩模式，它将失去很多合作的机会，因为目前许多网站并不接受 这种模式。
8.其他计价方式?
某些广告主在进行特殊营销专案时，会提出以下方法个别议价：
(1)CPL(Cost Per Leads)：以搜集潜在客户名单多少来收费;
(2)CPS(Cost Per Sales)：以实际销售产品数量来换算广告刊登金额。
总之，网络广告本身固然有自己的特点，但是玩弄一些花哨名词解决不了实际问题，一个网站要具备有广告价值，都是有着一定的发展历史，那么，在目标市场决策以后挑选不同的内容网站，进而考察其历史流量进行估算，这样，就可以概算广告在一定期限内的价格，在这个基础上，或者根据不同性质广告，可以把CPC、CPR、CPA这些东西当作为加权，如此而已 。
相比而言，CPM和包月方式对网站有利，而CPC、CPA、CPR、CPP或PFP则对广告主有利。目前 比较流行的计价方式是CPM和CPC，最为流行的则为CPM。
1.CPM(Cost Per Mille，或者Cost Per Thousand;Cost Per Impressions) 每千人成本
网上广告收费最科学的办法是按照有多少人看到你的广告来收费。按访问人次收费已经成为网络广告的惯例。CPM(千人成本)指的是广告投放过程中，听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。传统媒介多采用这种计价方式。在网上广告，CPM取决于“印象”尺度，通常理解为一个人的眼睛在一段固定的时间内注视一个广告的次数。比如说一个广告 横幅的单价是1元/CPM的话，意味着每一千个人次看到这个Ban-ner的话就收1元，如此类推 ，10，000人次访问的主页就是10元。?
至于每CPM的收费究竟是多少，要根据以主页的热门程度(即浏览人数)划分价格等级，采 取固定费率。国际惯例是每CPM收费从5美元至200美元不等。
2.CPC(Cost Per Click;Cost Per Thousand Click-Through) 每点击成本
以每点击一次计费。这样的方法加上点击率限制可以〖WX)〗加强作弊的难度，而且是宣传网站站点的最优方式。但是，此类方法就有不少经营广告的网站觉得不公平，比如，虽然浏览者没有点击，但是他已经看到了广告，对于这些看到广告却没有点击的流量来说，网站成 了白忙活。有很多网站不愿意做这样的广告，据说，是因为传统媒体从来都没有这样干过。
3.CPA(Cost Per Action) 每行动成本?
CPA计价方式是指按广告投放实际效果，即按回应的有效问卷或定单来计费，而不限广告投 放量。CPA的计价方式对于网站而言有一定的风险，但若广告投放成功，其收益也比CPM的计 价方式要大得多。 ? 广告主为规避广告费用风险，只有当网络用户点击旗帜广告，链接广告主网页后，才按点击 次数付给广告站点费用。
4.CPR(Cost Per Response) 每回应成本?
以浏览者的每一个回应计费。这种广告计费充分体现了网络广告“及时反应、直接互动、准 确记录”的特点，但是，这个显然是属于辅助销售的广告模式，对于那些实际只要亮出名字 就已经有一半满足的品牌广告要求，大概所有的网站都会给予拒绝，因为得到广告费的机会 比CPC还要渺茫。
5.CPP(Cost Per Purchase) 每购买成本?
广告主为规避广告费用风险，只有在网络用户点击旗帜广告并进行在线交易后，才按销售笔 数付给广告站点费用。?
无论是CPA还是CPP，广告主都要求发生目标消费者的“点击”，甚至进一步形成购买，才予 付费：CPM则只要求发生“目击”(或称“展露”、“印象”)，就产生广告付费。
6.包月方式
很多国内的网站是按照“一个月多少钱”这种固定收费模式来收费的，这对客户和网站都不 公平，无法保障广告客户的利益。虽然国际上一般通用的网络广告收费模式是CPM(千人印象 成本)和CPC(千人点击成本)，但在我国，一个时期以来的网络广告收费模式始终含糊不清， 网络广告商们各自为政，有的使用CPM和CPC计费，有的干脆采用包月的形式，不管效果好坏 ，不管访问量有多少，一律一个价。尽管现在很多大的站点多已采用CPM和CPC计费，但很多 中小站点依然使用包月制。
7.PFP(Pay-For-Performance) 按业绩付费?
著名市场研究机构福莱斯特(Forrerster)研究公司最近公布的一项研究报告称，在今后4年 之内，万维网将从目前的广告收费模式——即根据每千次闪现(impression)收费——CPM(这 亦是大多数非在线媒体均所采用的模式)变为按业绩收费(pay-for-performance)的模式。
虽然根据该公司研究人员的预测，未来5年网上广告将呈爆炸性增长，从1999年的28亿美元 猛增至2004年的220亿美元，但是经营模式的转变意味着盈利将成为网络广告发布商关心的 首要问题。
福莱斯特公司高级分析师尼尔说：“互联网广告的一大特点是，它是以业绩为基础的。对发 布商来说，如果浏览者不采取任何实质性的购买行动，就不可能获利。”丘比特公司分析师 格拉克说，基于业绩的定价计费基准有点击次数、销售业绩、导航情况等等，不管是哪种， 可以肯定的是这种计价模式将得到广泛的采用。
虽然基于业绩的广告模式受到广泛欢迎，但并不意味着CPM模式已经过时。相反，如果厂家 坚持这样做，那么受到损失的只会是它自已。一位资深分析家就指出，假如商家在谈判中不 能灵活处理，而坚持采取业绩模式，它将失去很多合作的机会，因为目前许多网站并不接受 这种模式。
8.其他计价方式?
某些广告主在进行特殊营销专案时，会提出以下方法个别议价：
(1)CPL(Cost Per Leads)：以搜集潜在客户名单多少来收费;
(2)CPS(Cost Per Sales)：以实际销售产品数量来换算广告刊登金额。
总之，网络广告本身固然有自己的特点，但是玩弄一些花哨名词解决不了实际问题，一个网站要具备有广告价值，都是有着一定的发展历史，那么，在目标市场决策以后挑选不同的内容网站，进而考察其历史流量进行估算，这样，就可以概算广告在一定期限内的价格，在这个基础上，或者根据不同性质广告，可以把CPC、CPR、CPA这些东西当作为加权，如此而已 。
相比而言，CPM和包月方式对网站有利，而CPC、CPA、CPR、CPP或PFP则对广告主有利。目前 比较流行的计价方式是CPM和CPC，最为流行的则为CPM。
2009年2月27日星期五
中国互联网广告十年发展历程
1997年3月Chinabyte.com获得第一笔广告收入，IBM为AS400的宣传付了3，000美元。
这是中国互联网历史的一个里程碑，在此之前，中国的互联网企业完全处于一个“烧钱”阶段。虽然当时风险投资对互联网这个产业趋之若骛，互联网的创业者们完全不用为钱发愁。而且，这3，000美元相比较于当时互联网企业获得的风险投资那么的微不足道。但是，万事开头难，有了 Chinabyte.com这个榜样，网络广告开始成为互联网企业最直接、最有效的赢利模式，中国网络广告市场也在这一天开始发展，并逐渐形成了每年数十亿的产业规模。
事实证明，在2000年互联网寒冬中生存下来的互联网企业或多或少都沾了网络广告的“光”，而那些不注重收入，一味“烧钱”的企业都在风险投资纷纷撤资的大背景下湮灭了。
1997年4月，Chinabyte由国际权威的媒体监测机构ACNielsen旗下的专业公司实行站点访问流量的第三方审计，迈出与国际接轨的第一步。
广告最重要的是受众与效果，第三方的媒体监测可以全面、公证的让厂商了解到广告的效果，从而打消厂商在投网络广告时对效果的担心。而这种监测也进一步检验了网络广告的实用性，为网络广告在广告市场占据一席之地打下良好的基础。
1998年4月，Zdnet（www.zdnet.com.cn）成为中国大陆首家Intel认证的“优化内容”站点，6月，Srsnet（现在的新浪）成为中国大陆第二家（非传统媒体第一家）Intel认证的“优化内容”站点。得到英特尔公司认可的信息产品生产商可在获得英特尔“优化内容认证”的网站上做广告，可得到高额费用返还。
广告返点是Intel对自己代理商的一种变相奖励和支持，根据代理商完成的销售额，Intel会对代理商在媒体上做与Intel产品相关的广告有一定的支持。而在当时，中国二线品牌电脑做广告的费用基本都出于Intel之手。Intel放宽广告返点的范围，并承认网络广告的地位，一方面表明了 Intel已经认识到了在互联网上做广告的好处，另外也带动了品牌电脑在网络广告方面的积极性，推动了中国网络广告市场的进一步发展。
1998年7月，国中网（中华网前身）宣布“98世界杯网站”获得200万元广告收入。
200万对当时的网络广告而言，无疑是一笔巨额收入，以此为界，中国网络广告市场进入了快速发展的时期。
1998年7月23-25日，Chinabyte（www.chinabyte.com.cn）举办了“网络广告，现在就是未来——1998Chinabyte网络培训”。
有了市场就要充分的挖掘与利用，Chinabyte在这点上又一次走在了前面。虽然当时的培训内容可能还比较浅薄，还不是很全面，但正是这种一步步的探索、试验，让中国网络广告市场逐步辉煌。
1998年12月，Chinabyte以6万美元重金购买了世界上权威的网络广告管理软件Netgravity，“搜狐”、“找到啦”（www.zhaodaola.com.cn）等公司随后也加入购买行列。
Netgravity是当时世界上最好的网络广告管理软件，它可以最合理的分配、使用、监测网络广告，从而让使用者获得最好的回报。而作为中国最早获得网络广告的Chinabyte，在为自己客户服务上毫不手软，在得到厂商广告费用的同时，也以最正规、有效的服务回报了客户。 1999年1月，新浪拿到IBM300，000 美金广告单子。
这是当时最大的单笔网络广告单子，虽然，国中网半年前的200万元与这个单子的金额不相上下，但国中网的单子是由多个企业的投入组成的。新浪拿到的这笔30万美金的单子，预示这中国网络广告市场已经开始成熟，中国的互联网企业完全可以通过网络广告这种模式养活自己，并产生可观的利润。网络广告的春天从此到来。
1999年4月中旬，Doubleclick（www.doubleclick.com）派员来京，与传立、新浪、搜狐洽谈合作。
Doubleclick是当时全球最大的网络广告代理机构，Doubleclick进入中国市场，说明中国的网络资源已经吸引了国际上的关注，为中国互联网企业在国际上打响了自己名声，进军国外广告和资本市场打下了良好的基础。
2000年4月30日，北京广播学院成立网络传播学院，设网络广告系专业。
网络广告系，中国高等学府也开始意识到网络广告在未来的价值。而有市场就需要人才，广播学院的领导眼光够长远。
2000年——2002年 随着互联网进入寒冬，网络广告的发展也开始进入蛰伏期。不过，表面的平静并不能阻止网络广告继续的发展，虽然这个幅度比较小。据相关统计数据，2001年中国网络广告市场为4.1亿人民币，2002年中国网络广告市场规模为4.9亿人民币。
这段时间，中国网络广告不显山、不露水，慢慢的积攒力量，等的就是一个时机，一个爆发的时机。而就在2002年，搜狐在网络广告收入的支持下，实现了赢利。
2003年春，非典（SARS）突然降临，众多公司、企事业单位放假，人们都在家中“坚守”，不敢轻易出门，而这让传统的平面广告以及路边广告等效率大减。而部分在家中无事的人们，则选择了上网，以打发时间。
非典（SARS）期间，传统广告模式传播面急剧下降，而在家中上网的人数却激增，这让很多一直青睐传统广告模式的企业看到了网络广告的机会。于是，在非典（SARS）的“帮助”下，网络广告在2003年开始爆发。有数据显示，2003年中国网络广告的市场规模急剧增至10.3亿人民币，增长幅度达112%.
2004年——2005年，由于互联网环境的改变，众多互联网公司开始赢利，风投重新大批进入互联网产业，而网络广告市场也稳步增长，平均增长率在70%以上。
2006年——2007年，传统的网络广告模式已经不能满足客户的需求，于是各种网络广告模式百花齐放，而网络广告代理公司也成为了资本的宠儿。中国排名前两位的网络广告代理公司好耶与华扬联众陆续被收购。
这是中国互联网历史的一个里程碑，在此之前，中国的互联网企业完全处于一个“烧钱”阶段。虽然当时风险投资对互联网这个产业趋之若骛，互联网的创业者们完全不用为钱发愁。而且，这3，000美元相比较于当时互联网企业获得的风险投资那么的微不足道。但是，万事开头难，有了 Chinabyte.com这个榜样，网络广告开始成为互联网企业最直接、最有效的赢利模式，中国网络广告市场也在这一天开始发展，并逐渐形成了每年数十亿的产业规模。
事实证明，在2000年互联网寒冬中生存下来的互联网企业或多或少都沾了网络广告的“光”，而那些不注重收入，一味“烧钱”的企业都在风险投资纷纷撤资的大背景下湮灭了。
1997年4月，Chinabyte由国际权威的媒体监测机构ACNielsen旗下的专业公司实行站点访问流量的第三方审计，迈出与国际接轨的第一步。
广告最重要的是受众与效果，第三方的媒体监测可以全面、公证的让厂商了解到广告的效果，从而打消厂商在投网络广告时对效果的担心。而这种监测也进一步检验了网络广告的实用性，为网络广告在广告市场占据一席之地打下良好的基础。
1998年4月，Zdnet（www.zdnet.com.cn）成为中国大陆首家Intel认证的“优化内容”站点，6月，Srsnet（现在的新浪）成为中国大陆第二家（非传统媒体第一家）Intel认证的“优化内容”站点。得到英特尔公司认可的信息产品生产商可在获得英特尔“优化内容认证”的网站上做广告，可得到高额费用返还。
广告返点是Intel对自己代理商的一种变相奖励和支持，根据代理商完成的销售额，Intel会对代理商在媒体上做与Intel产品相关的广告有一定的支持。而在当时，中国二线品牌电脑做广告的费用基本都出于Intel之手。Intel放宽广告返点的范围，并承认网络广告的地位，一方面表明了 Intel已经认识到了在互联网上做广告的好处，另外也带动了品牌电脑在网络广告方面的积极性，推动了中国网络广告市场的进一步发展。
1998年7月，国中网（中华网前身）宣布“98世界杯网站”获得200万元广告收入。
200万对当时的网络广告而言，无疑是一笔巨额收入，以此为界，中国网络广告市场进入了快速发展的时期。
1998年7月23-25日，Chinabyte（www.chinabyte.com.cn）举办了“网络广告，现在就是未来——1998Chinabyte网络培训”。
有了市场就要充分的挖掘与利用，Chinabyte在这点上又一次走在了前面。虽然当时的培训内容可能还比较浅薄，还不是很全面，但正是这种一步步的探索、试验，让中国网络广告市场逐步辉煌。
1998年12月，Chinabyte以6万美元重金购买了世界上权威的网络广告管理软件Netgravity，“搜狐”、“找到啦”（www.zhaodaola.com.cn）等公司随后也加入购买行列。
Netgravity是当时世界上最好的网络广告管理软件，它可以最合理的分配、使用、监测网络广告，从而让使用者获得最好的回报。而作为中国最早获得网络广告的Chinabyte，在为自己客户服务上毫不手软，在得到厂商广告费用的同时，也以最正规、有效的服务回报了客户。 1999年1月，新浪拿到IBM300，000 美金广告单子。
这是当时最大的单笔网络广告单子，虽然，国中网半年前的200万元与这个单子的金额不相上下，但国中网的单子是由多个企业的投入组成的。新浪拿到的这笔30万美金的单子，预示这中国网络广告市场已经开始成熟，中国的互联网企业完全可以通过网络广告这种模式养活自己，并产生可观的利润。网络广告的春天从此到来。
1999年4月中旬，Doubleclick（www.doubleclick.com）派员来京，与传立、新浪、搜狐洽谈合作。
Doubleclick是当时全球最大的网络广告代理机构，Doubleclick进入中国市场，说明中国的网络资源已经吸引了国际上的关注，为中国互联网企业在国际上打响了自己名声，进军国外广告和资本市场打下了良好的基础。
2000年4月30日，北京广播学院成立网络传播学院，设网络广告系专业。
网络广告系，中国高等学府也开始意识到网络广告在未来的价值。而有市场就需要人才，广播学院的领导眼光够长远。
2000年——2002年 随着互联网进入寒冬，网络广告的发展也开始进入蛰伏期。不过，表面的平静并不能阻止网络广告继续的发展，虽然这个幅度比较小。据相关统计数据，2001年中国网络广告市场为4.1亿人民币，2002年中国网络广告市场规模为4.9亿人民币。
这段时间，中国网络广告不显山、不露水，慢慢的积攒力量，等的就是一个时机，一个爆发的时机。而就在2002年，搜狐在网络广告收入的支持下，实现了赢利。
2003年春，非典（SARS）突然降临，众多公司、企事业单位放假，人们都在家中“坚守”，不敢轻易出门，而这让传统的平面广告以及路边广告等效率大减。而部分在家中无事的人们，则选择了上网，以打发时间。
非典（SARS）期间，传统广告模式传播面急剧下降，而在家中上网的人数却激增，这让很多一直青睐传统广告模式的企业看到了网络广告的机会。于是，在非典（SARS）的“帮助”下，网络广告在2003年开始爆发。有数据显示，2003年中国网络广告的市场规模急剧增至10.3亿人民币，增长幅度达112%.
2004年——2005年，由于互联网环境的改变，众多互联网公司开始赢利，风投重新大批进入互联网产业，而网络广告市场也稳步增长，平均增长率在70%以上。
2006年——2007年，传统的网络广告模式已经不能满足客户的需求，于是各种网络广告模式百花齐放，而网络广告代理公司也成为了资本的宠儿。中国排名前两位的网络广告代理公司好耶与华扬联众陆续被收购。
只用广告去砸市场的企业一定有问题
我们来看看某空调品牌：从2006年10月1日至2006年11月份的央视广告费用投放计划中，我们可以看到，光在央视的几大主流频道中，该空调品牌投放的广告总费用就高达8000万。所以，有人说，该空调品牌的根本目的是想用广告去砸出一个市场来。
其实，问题并不这么简单。
该企业用广告去打市场，并不是一个简单的广告行为。这家企业以前就是用低价掠夺的市场。前段时间推出了一个公布空调成本的“价格白皮书”，这样做的结果实际上是打击其他企业，将其他企业的产品品牌价值全部拉了下来，仅剩下产品的成本，目的是迫使大家都卖产品成本。
然而这种做法，对该企业本身来讲，是毁灭性的，对行业来讲是侵蚀性的。虽然，这种行为的本身可以促进基础的农村市场，或者说低价市场的需求产生，因为低价市场本来就没有那么多钱去购买；但是，这种做法也造成整个行业的品牌利益下降，不仅仅是别人的品牌利益下降，自己的也跟着下降。然而，它可以借助这个行为去掠夺一部分市场，获得一部分的利润。
当该企业掠夺了一些中低端的市场以后，再建设市场的时候，就会出现问题。比如说，我们打价格战的时候，是满足了一部分需要，但是当别人品牌力强的时候，是从上往下打，而我们是从下往上走，也就是说，我们做到低端的时候再往上走就很难了。
别人从高端的品牌往下走很容易，因为从消费者的角度来看，消费者的消费能力提高后会选择更好的品牌，价格这时对消费者需求的影响力就会降低。也就是说，该企业无形之中为其他的品牌培育了基层市场。
另外，当基层市场被掠夺到一定程度后，就会出现相对饱和，我们就停滞不前了；而我们的品牌发展停滞后，其他的品牌就会迅速成长，因为他们会去掠夺我们已经培育过的市场。比如说年轻的消费者，他们就会对品牌有自己的选择，因为年轻人都是有品牌取向的；而我们满足的基本上是中低收入的、有了小孩的中年人市场，也就是说基本是家庭市场。所以，年轻人结婚的时候，大部分都倾向于选择自己喜好的品牌。这是个永远都在成长的市场，可是我们的这个市场已经相对饱和了，发展到一定程度就到了瓶颈儿了。
这个时候，如果我们想吸纳更多的人进来，就会遭到消费者的拒绝，因为剩下的消费者都是有着明显品牌选择倾向的。
那么，如果我们想把自己提高到和其他品牌一样的位置，那太难了。
如果有一个品牌比我们的好，在一个县级市场里面只要有一个经销点，那么结了婚的人也会到那儿来买，这是相对比较稳定的。也就是说，虽然我们掠夺了很多的市场份额，但是人家的市场比较稳健，而我们的市场比较飘忽。
在这种情况下，企业就会想到，首先通过促销来抢夺市场份额，可是因为我们的品牌力不足，那就只能靠推力了。这些都是短期行为，都是希望能globrand.com够迅速地掠夺市场，也就是说用推力来解决；当推力解决不了问题的时候，就只有增加拉力了，增加拉力其实就是在做广告，但是广告在短时间内又不容易建立起情感来。当狂打广告、提高认知的时候，如果这个广告打的密度低了，或者是说短时间里面拉动不了销售，那么企业就危险了，因为企业有没有承受力还是个问题。
其实，企业打广告的想法很单纯，就是想不管怎么样，我就打高认知，然后在终端的时候再加一把推力，这样把销售量激活起来。
这是一种最原始的初级想法。
这种想法在市场处于成长期的时候非常有用，但是到了市场成熟期的时候，就不会有太大的作用了，因为高认知并不能拉动多大的销售，消费者已经到了个性选择的需求利益阶段。
前面提到的那个空调品牌基本上就处于这种情况，虽然广告天天打，但是消费者还是该买什么就买什么，根本不理会！
其实，问题并不这么简单。
该企业用广告去打市场，并不是一个简单的广告行为。这家企业以前就是用低价掠夺的市场。前段时间推出了一个公布空调成本的“价格白皮书”，这样做的结果实际上是打击其他企业，将其他企业的产品品牌价值全部拉了下来，仅剩下产品的成本，目的是迫使大家都卖产品成本。
然而这种做法，对该企业本身来讲，是毁灭性的，对行业来讲是侵蚀性的。虽然，这种行为的本身可以促进基础的农村市场，或者说低价市场的需求产生，因为低价市场本来就没有那么多钱去购买；但是，这种做法也造成整个行业的品牌利益下降，不仅仅是别人的品牌利益下降，自己的也跟着下降。然而，它可以借助这个行为去掠夺一部分市场，获得一部分的利润。
当该企业掠夺了一些中低端的市场以后，再建设市场的时候，就会出现问题。比如说，我们打价格战的时候，是满足了一部分需要，但是当别人品牌力强的时候，是从上往下打，而我们是从下往上走，也就是说，我们做到低端的时候再往上走就很难了。
别人从高端的品牌往下走很容易，因为从消费者的角度来看，消费者的消费能力提高后会选择更好的品牌，价格这时对消费者需求的影响力就会降低。也就是说，该企业无形之中为其他的品牌培育了基层市场。
另外，当基层市场被掠夺到一定程度后，就会出现相对饱和，我们就停滞不前了；而我们的品牌发展停滞后，其他的品牌就会迅速成长，因为他们会去掠夺我们已经培育过的市场。比如说年轻的消费者，他们就会对品牌有自己的选择，因为年轻人都是有品牌取向的；而我们满足的基本上是中低收入的、有了小孩的中年人市场，也就是说基本是家庭市场。所以，年轻人结婚的时候，大部分都倾向于选择自己喜好的品牌。这是个永远都在成长的市场，可是我们的这个市场已经相对饱和了，发展到一定程度就到了瓶颈儿了。
这个时候，如果我们想吸纳更多的人进来，就会遭到消费者的拒绝，因为剩下的消费者都是有着明显品牌选择倾向的。
那么，如果我们想把自己提高到和其他品牌一样的位置，那太难了。
如果有一个品牌比我们的好，在一个县级市场里面只要有一个经销点，那么结了婚的人也会到那儿来买，这是相对比较稳定的。也就是说，虽然我们掠夺了很多的市场份额，但是人家的市场比较稳健，而我们的市场比较飘忽。
在这种情况下，企业就会想到，首先通过促销来抢夺市场份额，可是因为我们的品牌力不足，那就只能靠推力了。这些都是短期行为，都是希望能globrand.com够迅速地掠夺市场，也就是说用推力来解决；当推力解决不了问题的时候，就只有增加拉力了，增加拉力其实就是在做广告，但是广告在短时间内又不容易建立起情感来。当狂打广告、提高认知的时候，如果这个广告打的密度低了，或者是说短时间里面拉动不了销售，那么企业就危险了，因为企业有没有承受力还是个问题。
其实，企业打广告的想法很单纯，就是想不管怎么样，我就打高认知，然后在终端的时候再加一把推力，这样把销售量激活起来。
这是一种最原始的初级想法。
这种想法在市场处于成长期的时候非常有用，但是到了市场成熟期的时候，就不会有太大的作用了，因为高认知并不能拉动多大的销售，消费者已经到了个性选择的需求利益阶段。
前面提到的那个空调品牌基本上就处于这种情况，虽然广告天天打，但是消费者还是该买什么就买什么，根本不理会！
2009年2月26日星期四
家乐福选址实例
速度＋规模＝家乐福模式
一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。
一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。
肯德基的选址策略
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？
如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
记者和中国MBA网站案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
商圈的划分与选择
1．划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
聚客点的测算与选择
1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？
如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
记者和中国MBA网站案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
商圈的划分与选择
1．划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
聚客点的测算与选择
1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
7－11便利店选址策略
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
CBD传奇小户型风暴
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
加盟四原则
7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
辅助决策机制
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
CBD传奇小户型风暴
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
加盟四原则
7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
辅助决策机制
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
终端店铺选址
四大黄金法则成就终端店铺选址
发布时间:2008-09-12 访问统计:点击738次 评论:20 次 作者:
在店铺运营过程中，终端店铺的选址无疑是头等大事。到底怎样选择旺铺呢?既要有宏观的打算，又要有细节的追求。战略上得具备长远的眼光、广阔的胸怀和过人的魄力――“大选址”，战术上要因地制宜、灵活运用。“旺”，非单一元素能够决定，下面就跟大家分享一下选址的“战略”、“战术”。
取闹避静选商圈
所谓“取闹避静”就是在确定店址时，根据店铺的定位，选择人流密集、商业活动频繁的商圈，避免偏僻的环境。“商圈”即以店铺坐落点为圆心，向外延伸某一距离，以此距离为半径构成的一个圆形消费圈。交通条件、地形和地域风光、顾客各层的活动特点和顾客的收入状况都是决定商圈好坏的因素。
商圈一般分为三类：成熟的中央商务圈、成型的商圈和社区型商圈。第一类是城市的核心商业区域，无论是本市人还是外地人都会去；成型的商圈一般是区域性的商务办公楼或开发区，来购物的一般是生活节奏较快、追逐时尚潮流的年轻人；社区型商圈的主要消费人群则是社区周边居住的消费者。
商圈受各种影响的制约，其形态往往呈不规则形状，但从理论上说，商圈结构的三个层次可以用三个大小不等的同心圆来表示。其关键在于确定各层次的半径距离。以位于居民小区的店铺为例，一般以半径500米为主商圈，半径1000米为次商圈，半径1500米为第三商圈，步行所需时间分别为8、15、20分钟左右。此外也有来自商圈之外的购买力，如流动购买力、特殊关系购买力等，但所占比重很小。
当然，上述数字是经验数字，具体落实到每一间店铺，则需要第一手的居民调查数据作为修正依据。因为店铺经营业态业种不同，店铺规模大小不一，其商圈半径也会有很大的差别，并不是一成不变的。
成行成市
相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，人们一想到购买某商品就会自然而然想起这条街，比如泉城路，芙蓉街等。因此，选择同类服装中知名度较高的品牌比较集中的商业区，消费者的购买目标很明确，既能够提升店铺的形象，又有助于提高店铺人气。
根据城市中环境、商圈、街道要素的不同，客层定位不同，在店铺选址时，要根据客层的定位和品牌的定位确定店铺地址。选址地点要和品牌定位相协调，应该不怕跟着对手一起走，甚至要和对手联合起来。共同合作，创造市场，这在当前“租金太贵”的条件下，不失为一剂变通的良方。
小城市开大店，抢占第一原则
人们往往容易记住世界上最高的山，很少有人会对第二高的山记忆深刻。“第一原则”在营销中无处不在，如购买去屑洗发水会立刻想到“海飞丝”，这是因为海飞丝在进入中国市场时，第一个推出去屑的概念。又如谈到“九牧王”，就会想到“专业西裤”，这都是“第一原则”与品牌定位紧密结合的成功案例。
中国加入wto后引起国内市场竞争的变化，国外的二、三线品牌纷纷进入内地，进入中国后首占大城市；而相对于大城市品牌的日渐饱和，小城市会成为未来重要的争夺位置。根据第一原则，在国外品牌进入小城市之前，如果能够把握机会，把店铺开在小城市，就等于稳健迈出决胜终端的第一步。
同时，小城市具有租金优势，在投入额不变的情况下，小城市开店，店铺面积更大，一能直观有效地集中顾客的注意力，吸引顾客光临；二是入口也相对宽，顾客容易进入店内，并且能够较多滞留顾客，成交的机会就越大。当然，小城市开大店还应该考虑与城市的规格相协调。
案例：上世纪90年代，定价在四五千元的“观奇洋服”是乌鲁木齐消费者心目中最高档的西服品牌，在当地最繁华的街道中山路上有一个铺位；曾经有一段时间店铺被围挡住，进行装修，而当装修完毕拉开围挡后，消费者看到熟悉的高档男装“观奇洋服”变为陌生的“报喜鸟”，不为人熟知的“报喜鸟”的店面甚至比“观奇洋服”还要大，来势汹汹、装修到位、场面宏大。这时，“报喜乌”占领了在消费者心目最好位置品牌的店铺，瞬间这只鸟也以高档品牌的形象飞进了人们心里。“报喜鸟”以小城市开大店、抢占第一原则赢得了乌鲁木齐高档男装市场。
大城市开旗舰店或多开店
小城市开大店，抢占第一原则为店铺运营提出了新的思路，而在大城市中的选址和开店应该运用怎样的战术呢，那就是大城市开旗舰店或多开店。同一品牌在同一条步行街一口气开5、6家店是现在比较流行的做法，这样的案例不胜枚举：石家庄的中山路有六家“真维斯”店铺，天津滨江道有五家“应大”专卖店，“耐克”在长春最旺的一条街有四家店，贵阳的一条街150米之内有两家“肯德基”……
大城市多开店针对了大城市的特点和消费者的购物心理：大城市店多，信息丰富，消费者喜欢比较同类服装后再进行购买。同一品牌在一条街上连开几家店，就形成了品牌的“大造势”，强化了品牌在消费者心目中的印象，增加成交的机率。常见的多开店的方式，以位置错落、互相呼应为宜。
总之，终端店铺选址是一项系统而缜密的工程，宏观上区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势都应是考虑的因素。此外店铺所在道路的性格、店铺的构型都是“旺”铺的构成条件，应综合考量，切不可盲目投资。
发布时间:2008-09-12 访问统计:点击738次 评论:20 次 作者:
在店铺运营过程中，终端店铺的选址无疑是头等大事。到底怎样选择旺铺呢?既要有宏观的打算，又要有细节的追求。战略上得具备长远的眼光、广阔的胸怀和过人的魄力――“大选址”，战术上要因地制宜、灵活运用。“旺”，非单一元素能够决定，下面就跟大家分享一下选址的“战略”、“战术”。
取闹避静选商圈
所谓“取闹避静”就是在确定店址时，根据店铺的定位，选择人流密集、商业活动频繁的商圈，避免偏僻的环境。“商圈”即以店铺坐落点为圆心，向外延伸某一距离，以此距离为半径构成的一个圆形消费圈。交通条件、地形和地域风光、顾客各层的活动特点和顾客的收入状况都是决定商圈好坏的因素。
商圈一般分为三类：成熟的中央商务圈、成型的商圈和社区型商圈。第一类是城市的核心商业区域，无论是本市人还是外地人都会去；成型的商圈一般是区域性的商务办公楼或开发区，来购物的一般是生活节奏较快、追逐时尚潮流的年轻人；社区型商圈的主要消费人群则是社区周边居住的消费者。
商圈受各种影响的制约，其形态往往呈不规则形状，但从理论上说，商圈结构的三个层次可以用三个大小不等的同心圆来表示。其关键在于确定各层次的半径距离。以位于居民小区的店铺为例，一般以半径500米为主商圈，半径1000米为次商圈，半径1500米为第三商圈，步行所需时间分别为8、15、20分钟左右。此外也有来自商圈之外的购买力，如流动购买力、特殊关系购买力等，但所占比重很小。
当然，上述数字是经验数字，具体落实到每一间店铺，则需要第一手的居民调查数据作为修正依据。因为店铺经营业态业种不同，店铺规模大小不一，其商圈半径也会有很大的差别，并不是一成不变的。
成行成市
相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，人们一想到购买某商品就会自然而然想起这条街，比如泉城路，芙蓉街等。因此，选择同类服装中知名度较高的品牌比较集中的商业区，消费者的购买目标很明确，既能够提升店铺的形象，又有助于提高店铺人气。
根据城市中环境、商圈、街道要素的不同，客层定位不同，在店铺选址时，要根据客层的定位和品牌的定位确定店铺地址。选址地点要和品牌定位相协调，应该不怕跟着对手一起走，甚至要和对手联合起来。共同合作，创造市场，这在当前“租金太贵”的条件下，不失为一剂变通的良方。
小城市开大店，抢占第一原则
人们往往容易记住世界上最高的山，很少有人会对第二高的山记忆深刻。“第一原则”在营销中无处不在，如购买去屑洗发水会立刻想到“海飞丝”，这是因为海飞丝在进入中国市场时，第一个推出去屑的概念。又如谈到“九牧王”，就会想到“专业西裤”，这都是“第一原则”与品牌定位紧密结合的成功案例。
中国加入wto后引起国内市场竞争的变化，国外的二、三线品牌纷纷进入内地，进入中国后首占大城市；而相对于大城市品牌的日渐饱和，小城市会成为未来重要的争夺位置。根据第一原则，在国外品牌进入小城市之前，如果能够把握机会，把店铺开在小城市，就等于稳健迈出决胜终端的第一步。
同时，小城市具有租金优势，在投入额不变的情况下，小城市开店，店铺面积更大，一能直观有效地集中顾客的注意力，吸引顾客光临；二是入口也相对宽，顾客容易进入店内，并且能够较多滞留顾客，成交的机会就越大。当然，小城市开大店还应该考虑与城市的规格相协调。
案例：上世纪90年代，定价在四五千元的“观奇洋服”是乌鲁木齐消费者心目中最高档的西服品牌，在当地最繁华的街道中山路上有一个铺位；曾经有一段时间店铺被围挡住，进行装修，而当装修完毕拉开围挡后，消费者看到熟悉的高档男装“观奇洋服”变为陌生的“报喜鸟”，不为人熟知的“报喜鸟”的店面甚至比“观奇洋服”还要大，来势汹汹、装修到位、场面宏大。这时，“报喜乌”占领了在消费者心目最好位置品牌的店铺，瞬间这只鸟也以高档品牌的形象飞进了人们心里。“报喜鸟”以小城市开大店、抢占第一原则赢得了乌鲁木齐高档男装市场。
大城市开旗舰店或多开店
小城市开大店，抢占第一原则为店铺运营提出了新的思路，而在大城市中的选址和开店应该运用怎样的战术呢，那就是大城市开旗舰店或多开店。同一品牌在同一条步行街一口气开5、6家店是现在比较流行的做法，这样的案例不胜枚举：石家庄的中山路有六家“真维斯”店铺，天津滨江道有五家“应大”专卖店，“耐克”在长春最旺的一条街有四家店，贵阳的一条街150米之内有两家“肯德基”……
大城市多开店针对了大城市的特点和消费者的购物心理：大城市店多，信息丰富，消费者喜欢比较同类服装后再进行购买。同一品牌在一条街上连开几家店，就形成了品牌的“大造势”，强化了品牌在消费者心目中的印象，增加成交的机率。常见的多开店的方式，以位置错落、互相呼应为宜。
总之，终端店铺选址是一项系统而缜密的工程，宏观上区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势都应是考虑的因素。此外店铺所在道路的性格、店铺的构型都是“旺”铺的构成条件，应综合考量，切不可盲目投资。
2009年2月25日星期三
关系营销——麦德龙的成功之道
关系营销的权威学者Gr?nroos(1996)对关系营销有明确的界定:关系营销是为了满足企业和利益相关者的目标而进行识别、建立、维持、促进同消费者的关系,并在必要时终止这种关系,这只有通过交换和承诺才能实现。关系营销的核心是明确价值前提、确定客户群,设计价值交付体系,管理和保持顾客的满意;目标是通过挖掘顾客的终身价值获得企业的长期利润增长。关系营销的重要性和必要性已经得到公认,但是在企业的经营实践当中却一直难以实施,在零售行业尤其明显。零售业巨头麦德龙已经把关系营销的核心理念融入自己的日常经营之中。下面笔者着重分析麦德龙在确定顾客、赢得顾客以及打造忠诚顾客的一系列步骤之中是如何实施关系营销的。
细分市场,确定顾客
关系营销的基本前提是确定自己的核心顾客,关注于为核心顾客提供高质量的服务,充分挖掘核心顾客的终身价值。麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位:专门针对中小零售商和组织购买者的批发业务。麦德龙之所以选择这样定位自有其道理:零售终端竞争激烈,利润微薄;大零售商有自己的采购渠道;只有中小零售商和组织购买者一般是采购次数频繁,品种多,要以有限的资金形成较丰富的商品结构。但由于他们采购批量少,在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小,从而使其竞争能力差,获利低。麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客,为他们提供专门服务,深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。
麦德龙在确定目标顾客群的基础上,形成独特的经营模式:仓储会员制——发展仓储式经营,只有持有营业执照的法人和企业才能成为麦德龙的会员。也就是说,你如果想到麦德龙购物,必须先要经过该公司的审核,只有法人社团和企业组织才能够登记注册,得到一张会员卡,每次采购时都要出示会员卡作为凭证。普通消费者并不是它的目标顾客,没有会员卡,难怪会被拒之门外。麦德龙的会员卡对于该公司的关系营销意义重大:它不仅记录着顾客的姓名、地址等基本资料,还记录着顾客与公司的每次交易信息,公司据此可以判断该顾客的购买偏好和购买习惯,还能够根据累计的交易额推断该顾客的终身价值。正是无穷价值,尽在方寸之间。
麦德龙针对中小零售商和组织购买者大批量、高频率的购买特点,创立了一种与众不同的经营体制:现付自运制。它的主要特征是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具。现付自运制实现了麦德龙和顾客的双赢:现金支付可以保证麦德龙有充足的现金流,使它有足够的能力长期为顾客提供高品质的产品和服务;由于顾客一般都有自己的运输工具,自备运输工具既可以发挥它们的作用,又可以减少麦德龙的经营成本,而经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。
完善产品服务,吸引顾客
关系营销的理念之一就是要为满足顾客的某一需求创造整体价值,不管顾客最初购买的是什么,企业都可以把它与产品线上的其他产品创造的收益联系起来,这样,顾客就会认识到整体产品体系的存在和价值。麦德龙经营的宗旨是为专业顾客提供完善的产品和服务。公司针对顾客的需求特点,以生鲜食品和办公用品为主打产品,在此基础上,辅之以家用电器,食品饮料等完善的产品体系,满足顾客的各方面需求。麦德龙实行“一站式购物”,力争使消费者通过一次购买满足所有的购买需求。因此,公司在满足集团购买者的大批量购买需要的同时,也不会忘记购买者的个人需求。
服务在关系营销中的重要性日益显著,是公司形成差异化优势、吸引顾客的关键。麦德龙在公司经营的各个方面表现为顾客服务的周到和诚意。公司为顾客准备宽敞的停车位,按照顾客要求进行产品包装,为方便顾客装运商品准备大型推车,还有专门为适应顾客需求安排经营时间。因为麦德龙是商对商的业务,顾客有自己的营业时间安排。为了适应顾客的需要,麦德龙调整自己的营业时间——从上午六点直到晚上10点。在春节、中秋等营业高峰期,公司的营业时间延长到晚上12点。顾客完全根据自己的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品积压、滞销的风险,使得中小型商业企业可以以较低的成本得到畅销产品,降低经营风险。
麦德龙完善的产品体系和服务体系使它获得与其他批发商相比较的差异化竞争优势,吸引了大批顾客。到目前为止,麦德龙在中国的会员已达到一百多万。
低价高质,赢得顾客
关系营销强调承诺和兑现,要求企业通过设计价值交付体系,兑现先前承诺,给顾客满意,甚至以超值兑现给予顾客惊喜。麦德龙对顾客的承诺是“天天平价”,以低价高质的产品和服务赢得顾客的满意。为此,麦德龙想法设法降低经营成本和经营费用。例如公司的选址都在土地价格比较便宜的地方。据悉,麦德龙进军北京的步伐,就是由于北京的土地价格普遍上涨而受阻。除此之外,公司采用仓储式陈列,不设仓库,加大单位面积的商品陈列量。由于来采购的一般是老顾客,所以公司通过减少现场服务人员的数量,进一步降低经营费用。
对于公司成本降低贡献最大的是其采购系统。麦德龙作为欧洲最大的采购商,可大量地吸纳和存储商品,大规模的销售导致商品周转迅速,所以对供应商产生了很大的吸引力。加上按时结算,批量大、周转快,各供应商都愿意以最低价位向其出售商品。在中国,公司百分之六十的商品采取中央采购的战略,采购权集中于上海。采购中心凭借一套先进的计算机处理系统下订单,每个商场任一个时点上商品的吞吐量和库存量都同步传输到总部的数据中心,总部对供应商的资信、实力、产品的质量有一套规范化的程序,下面不得改变。其余的商品实行地方自购。公司在上海、北京、武汉和成都四大区域都设有当地的采购和自己的物流配送系统。中央集中采购和地方自行采购相结合的模式,使麦德龙在降低采购成本的基础上,保证产品可以满足当地顾客的独特需求。
细分市场,确定顾客
关系营销的基本前提是确定自己的核心顾客,关注于为核心顾客提供高质量的服务,充分挖掘核心顾客的终身价值。麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位:专门针对中小零售商和组织购买者的批发业务。麦德龙之所以选择这样定位自有其道理:零售终端竞争激烈,利润微薄;大零售商有自己的采购渠道;只有中小零售商和组织购买者一般是采购次数频繁,品种多,要以有限的资金形成较丰富的商品结构。但由于他们采购批量少,在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小,从而使其竞争能力差,获利低。麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客,为他们提供专门服务,深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。
麦德龙在确定目标顾客群的基础上,形成独特的经营模式:仓储会员制——发展仓储式经营,只有持有营业执照的法人和企业才能成为麦德龙的会员。也就是说,你如果想到麦德龙购物,必须先要经过该公司的审核,只有法人社团和企业组织才能够登记注册,得到一张会员卡,每次采购时都要出示会员卡作为凭证。普通消费者并不是它的目标顾客,没有会员卡,难怪会被拒之门外。麦德龙的会员卡对于该公司的关系营销意义重大:它不仅记录着顾客的姓名、地址等基本资料,还记录着顾客与公司的每次交易信息,公司据此可以判断该顾客的购买偏好和购买习惯,还能够根据累计的交易额推断该顾客的终身价值。正是无穷价值,尽在方寸之间。
麦德龙针对中小零售商和组织购买者大批量、高频率的购买特点,创立了一种与众不同的经营体制:现付自运制。它的主要特征是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具。现付自运制实现了麦德龙和顾客的双赢:现金支付可以保证麦德龙有充足的现金流,使它有足够的能力长期为顾客提供高品质的产品和服务;由于顾客一般都有自己的运输工具,自备运输工具既可以发挥它们的作用,又可以减少麦德龙的经营成本,而经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。
完善产品服务,吸引顾客
关系营销的理念之一就是要为满足顾客的某一需求创造整体价值,不管顾客最初购买的是什么,企业都可以把它与产品线上的其他产品创造的收益联系起来,这样,顾客就会认识到整体产品体系的存在和价值。麦德龙经营的宗旨是为专业顾客提供完善的产品和服务。公司针对顾客的需求特点,以生鲜食品和办公用品为主打产品,在此基础上,辅之以家用电器,食品饮料等完善的产品体系,满足顾客的各方面需求。麦德龙实行“一站式购物”,力争使消费者通过一次购买满足所有的购买需求。因此,公司在满足集团购买者的大批量购买需要的同时,也不会忘记购买者的个人需求。
服务在关系营销中的重要性日益显著,是公司形成差异化优势、吸引顾客的关键。麦德龙在公司经营的各个方面表现为顾客服务的周到和诚意。公司为顾客准备宽敞的停车位,按照顾客要求进行产品包装,为方便顾客装运商品准备大型推车,还有专门为适应顾客需求安排经营时间。因为麦德龙是商对商的业务,顾客有自己的营业时间安排。为了适应顾客的需要,麦德龙调整自己的营业时间——从上午六点直到晚上10点。在春节、中秋等营业高峰期,公司的营业时间延长到晚上12点。顾客完全根据自己的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品积压、滞销的风险,使得中小型商业企业可以以较低的成本得到畅销产品,降低经营风险。
麦德龙完善的产品体系和服务体系使它获得与其他批发商相比较的差异化竞争优势,吸引了大批顾客。到目前为止,麦德龙在中国的会员已达到一百多万。
低价高质,赢得顾客
关系营销强调承诺和兑现,要求企业通过设计价值交付体系,兑现先前承诺,给顾客满意,甚至以超值兑现给予顾客惊喜。麦德龙对顾客的承诺是“天天平价”,以低价高质的产品和服务赢得顾客的满意。为此,麦德龙想法设法降低经营成本和经营费用。例如公司的选址都在土地价格比较便宜的地方。据悉,麦德龙进军北京的步伐,就是由于北京的土地价格普遍上涨而受阻。除此之外,公司采用仓储式陈列,不设仓库,加大单位面积的商品陈列量。由于来采购的一般是老顾客,所以公司通过减少现场服务人员的数量,进一步降低经营费用。
对于公司成本降低贡献最大的是其采购系统。麦德龙作为欧洲最大的采购商,可大量地吸纳和存储商品,大规模的销售导致商品周转迅速,所以对供应商产生了很大的吸引力。加上按时结算,批量大、周转快,各供应商都愿意以最低价位向其出售商品。在中国,公司百分之六十的商品采取中央采购的战略,采购权集中于上海。采购中心凭借一套先进的计算机处理系统下订单,每个商场任一个时点上商品的吞吐量和库存量都同步传输到总部的数据中心,总部对供应商的资信、实力、产品的质量有一套规范化的程序,下面不得改变。其余的商品实行地方自购。公司在上海、北京、武汉和成都四大区域都设有当地的采购和自己的物流配送系统。中央集中采购和地方自行采购相结合的模式,使麦德龙在降低采购成本的基础上,保证产品可以满足当地顾客的独特需求。
麦德龙超市物流的基本运作和特点
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
一、麦德龙超市的基本特点
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。它商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
（二）直邮广告促销
（三）特色化商品营销
（四）企业套餐服务
（五）销售模式 现付自运制
三、麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
（二） 商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理麦德龙有一份《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理等过程的每一个环节应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交
易签订采购合同。通过这种运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
四、麦德龙在中国发展面临的问题
（一）各地经济发展水平的差异导致经营状况参差不齐麦德龙在中国各地连锁店的经营情况并不完全相同。以上海和青岛为例，从下表的数据可以看出：地区间经济的差异、消费水平和消费结构的不同造成了这种状况的出现。同时人们的购物习惯的差异也是造成这种现象一个很重要的原因。上海青岛两地主要经济指标比较 单位：人民币 人均年可支配收入食品类支出比例 娱乐文教类支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青岛市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”发票造成客户流失麦德龙在收银时，会开出规范的内容详尽的发票，所有的销售都通过电脑收银系统，直接列出了持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、日期等详尽消费信息。由于这种“透明”发票无法更改，方便专业客户的存档、财务核算，但也杜绝了一些采购人员的暗箱操作。尽管这对促进整个社会的诚信建设很有帮助，但却使麦德龙在中国流失了大量已经争取到的客户，每年损失3000万元。
（三）单一的销售模式对目标客户缺乏吸引力中国小型商店、酒店众多，这部分顾客缺乏自己的仓库，它们在采购中通常采用“勤进快销”的方式。麦德龙商场位置的偏远导致运输费支出的增加，往往会抵消价格低廉对他们的吸引力。
（四）会员制定位模糊麦德龙在国内商场中设置临时会员卡虽然满足了消费者的好奇，但却不会形成麦德龙所期望的稳定消费群。个人用户的购买力暂时还不能对麦德龙的经营业绩产生直接的影响
（五）对小型供应商的重视不够麦德龙在采购中有些时候忽视小型供应商的利益而引起它们的不满。小型供应商一般很少象大型供应商一样获得账期优待，太长的账期和麦德龙要求的大供货量很可能造成规模小的供应商流动资金缺乏。麦德龙规定货物的包装数量和规格，并要求供货商自己将货物运到指定商场。这对于提供商品品种多、数量少的供应商来讲成本的增加是不言而喻的。
一、麦德龙超市的基本特点
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。它商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
（二）直邮广告促销
（三）特色化商品营销
（四）企业套餐服务
（五）销售模式 现付自运制
三、麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
（二） 商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理麦德龙有一份《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理等过程的每一个环节应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交
易签订采购合同。通过这种运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
四、麦德龙在中国发展面临的问题
（一）各地经济发展水平的差异导致经营状况参差不齐麦德龙在中国各地连锁店的经营情况并不完全相同。以上海和青岛为例，从下表的数据可以看出：地区间经济的差异、消费水平和消费结构的不同造成了这种状况的出现。同时人们的购物习惯的差异也是造成这种现象一个很重要的原因。上海青岛两地主要经济指标比较 单位：人民币 人均年可支配收入食品类支出比例 娱乐文教类支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青岛市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”发票造成客户流失麦德龙在收银时，会开出规范的内容详尽的发票，所有的销售都通过电脑收银系统，直接列出了持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、日期等详尽消费信息。由于这种“透明”发票无法更改，方便专业客户的存档、财务核算，但也杜绝了一些采购人员的暗箱操作。尽管这对促进整个社会的诚信建设很有帮助，但却使麦德龙在中国流失了大量已经争取到的客户，每年损失3000万元。
（三）单一的销售模式对目标客户缺乏吸引力中国小型商店、酒店众多，这部分顾客缺乏自己的仓库，它们在采购中通常采用“勤进快销”的方式。麦德龙商场位置的偏远导致运输费支出的增加，往往会抵消价格低廉对他们的吸引力。
（四）会员制定位模糊麦德龙在国内商场中设置临时会员卡虽然满足了消费者的好奇，但却不会形成麦德龙所期望的稳定消费群。个人用户的购买力暂时还不能对麦德龙的经营业绩产生直接的影响
（五）对小型供应商的重视不够麦德龙在采购中有些时候忽视小型供应商的利益而引起它们的不满。小型供应商一般很少象大型供应商一样获得账期优待，太长的账期和麦德龙要求的大供货量很可能造成规模小的供应商流动资金缺乏。麦德龙规定货物的包装数量和规格，并要求供货商自己将货物运到指定商场。这对于提供商品品种多、数量少的供应商来讲成本的增加是不言而喻的。
2009年2月23日星期一
电话营销关键所在
电话营销是一个什么过程？有人说是一个说服的过程；有人说是一个介绍的过程；有人说是一个服务的过程；也有人说是一个让对方接受的过程……
这些都没有错，有的强调结果，有的强调态度，有的强调主动性，我认为，电话营销是一个沟通的过程。那么何谓沟通呢？
首先，沟通是一个动词，我们沟通沟通，意思就是我们聊聊。但是意思有不完全一样。沟通一般特指双方主体，如果出现第三方一般就是谈判能或者是斡旋，主体再多就是圆桌会议了。所以电话营销更适合用沟通，因为电话营销的主体只有双方，当然会有监听人员，但他们肯定不会参与到现实的电话营销的过程中。所以我在此篇文章中主要强调沟通的双向性。
电话营销作为近几年备受企业青睐的营销模式，是已经被市场证明了的有效的营销模式。但是其中的苦痛也只有电话营销一线人员才知道。消费者越来越强的抗体使得沟通变得越来越困难。
你想要拒绝一件事情可以找到一万个理由，而如果你接受一件事情可能只需要一个理由。所以电话营销的成功率一般不超过3％，这是很正常的事情。树立这样的信念之后我们来分析顾客拒绝的真正理由。
第一，没有需求。当然万是没有绝对地，就像把梳子卖给和尚，男人推销卫生巾一样。应该说营销是可以控制的，但有控制难度的问题，作为营销人员，你应该寻找最容易控制的营销方案。顾客拒绝你如果是因为没有需求那你就没有必要强求了，因为还有很多其他的潜在顾客等着你，如果你把时间和经历都耗在这名顾客身上，那你失去的可能会更多。我们的坐席代表销售洗车卡是遇到过这类客户，他们有钱有车，可就是不需要洗车卡。因为他们是单位的领导，有很多马屁手心甘情愿的为领导洗车。当然如果花些心思卡是可以销售给这位顾客的，可我们还是拒绝了，因为会得不偿失。
第二，有过不愉快体验经历。一朝被蛇咬，十年怕井绳，这是人们普遍的心理。消费者对某个品牌或某种购物体验一旦产生抵触心理，那在短期内让他扭转是很困难的。我本人曾经有过这样一个经历。几年前，我曾经莫名的收到中国移动的一封律师函，上面说我使用过的某移动号码欠费千余元，让我立即去缴费，而且上面有我的身份证号。这使我莫明其妙，因为我从来没有使用过移动卡，我想可能是有人用我的身份证复印件开通过此业务吧。但谁能肯定自己的身份证复印件不流失呢？还一种可能就是有人施展欺诈行为。但不管怎么样，自此以后我从来没有办理过移动的电话卡。
第三，需求不明确。每天都有新的产品面市，每天都由老产品推出。很多情况下消费者不明确自己的需求，所以他们不知道该不该选购该产品。比如说外包呼叫中心，了解呼叫中心的人都知道他的灵活性和可利用性。他可以做电话营销，数据清洗，电话调查，电话邀约，机会挖掘等等。可以为企业提高效率，创造财富。可就是这个具有强大功能的行业在国内发展只有10年的历史，很多企业都不曾接触甚至听说过呼叫中心。他们首先想到的是110、114、112等。而我们就应该把类似顾客作为潜在顾客看待。适当地加以引导。
第四，习惯性拒绝。当某人向我们推销产品时，我们首先想到的就是拒绝，这是一个保险的回答。因为拒绝我们还可以回头选择购买，而一旦接受在选择拒绝就比较困难了。
第五，偶然因素。人们很容易受到自己情绪的影响，心情好时你会觉得推销很容易；心情差时你会发现即使推销他最需要的产品也会碰钉子。
当然了，这些都是比较有代表性的拒绝心里，还有很多，那么如何才能提高电话营销的成功率呢？这里我给大家介绍有效沟通三招半。
第一招，这也是最厉害的一招，问问题。我们做电话营销一定要让顾客开始说话，一旦顾客愿意和你说话了，那你就成功一半了。让别人说话最好的办法莫过于问她问题了，这样才能达到共同的目的。当然不能一直是你问他答，你要想办法让顾客问你问题。如果他就是不问，你就可以让他问“您看我这么介绍你是否清楚了，您还有什么问题吗？”。问问题时最好是选择题，这样可以增加互动性，同时也可以帮助顾客作决定，“您是不是现在说话不方便？那您看我是明天上午还是下午在给您打过去？”当然问问题的方式和办法还可以继续研究和探索。
第二招，放松心态，把顾客当成熟人。每个人都愿意和自己熟悉的人交谈，这里的熟人有的是经验上的熟人，有的指心理上的熟人。有些客服代表亲和力很强，说话很有技巧，她每次给别人打电话对方都喜欢和她沟通，因为她说起话来就像在和朋友说话，有时还会开玩笑甚至笑出声来，别人感觉和她说话很轻松。心理上的距离近了，推销起产品来自然就容易了。
第三招，帮助顾客作决定。“您订一个吧，我这就给您开订单了”，“您买一个吧”。你可别小看这句话的作用目更别觉得不好意思，因为这就是我们做电话营销的目的。很多人在购买产品时都会征求别人的意见，而在做电话营销时出了面对你他不可能面对别人，所以这时你就要帮他作决定了
这些都没有错，有的强调结果，有的强调态度，有的强调主动性，我认为，电话营销是一个沟通的过程。那么何谓沟通呢？
首先，沟通是一个动词，我们沟通沟通，意思就是我们聊聊。但是意思有不完全一样。沟通一般特指双方主体，如果出现第三方一般就是谈判能或者是斡旋，主体再多就是圆桌会议了。所以电话营销更适合用沟通，因为电话营销的主体只有双方，当然会有监听人员，但他们肯定不会参与到现实的电话营销的过程中。所以我在此篇文章中主要强调沟通的双向性。
电话营销作为近几年备受企业青睐的营销模式，是已经被市场证明了的有效的营销模式。但是其中的苦痛也只有电话营销一线人员才知道。消费者越来越强的抗体使得沟通变得越来越困难。
你想要拒绝一件事情可以找到一万个理由，而如果你接受一件事情可能只需要一个理由。所以电话营销的成功率一般不超过3％，这是很正常的事情。树立这样的信念之后我们来分析顾客拒绝的真正理由。
第一，没有需求。当然万是没有绝对地，就像把梳子卖给和尚，男人推销卫生巾一样。应该说营销是可以控制的，但有控制难度的问题，作为营销人员，你应该寻找最容易控制的营销方案。顾客拒绝你如果是因为没有需求那你就没有必要强求了，因为还有很多其他的潜在顾客等着你，如果你把时间和经历都耗在这名顾客身上，那你失去的可能会更多。我们的坐席代表销售洗车卡是遇到过这类客户，他们有钱有车，可就是不需要洗车卡。因为他们是单位的领导，有很多马屁手心甘情愿的为领导洗车。当然如果花些心思卡是可以销售给这位顾客的，可我们还是拒绝了，因为会得不偿失。
第二，有过不愉快体验经历。一朝被蛇咬，十年怕井绳，这是人们普遍的心理。消费者对某个品牌或某种购物体验一旦产生抵触心理，那在短期内让他扭转是很困难的。我本人曾经有过这样一个经历。几年前，我曾经莫名的收到中国移动的一封律师函，上面说我使用过的某移动号码欠费千余元，让我立即去缴费，而且上面有我的身份证号。这使我莫明其妙，因为我从来没有使用过移动卡，我想可能是有人用我的身份证复印件开通过此业务吧。但谁能肯定自己的身份证复印件不流失呢？还一种可能就是有人施展欺诈行为。但不管怎么样，自此以后我从来没有办理过移动的电话卡。
第三，需求不明确。每天都有新的产品面市，每天都由老产品推出。很多情况下消费者不明确自己的需求，所以他们不知道该不该选购该产品。比如说外包呼叫中心，了解呼叫中心的人都知道他的灵活性和可利用性。他可以做电话营销，数据清洗，电话调查，电话邀约，机会挖掘等等。可以为企业提高效率，创造财富。可就是这个具有强大功能的行业在国内发展只有10年的历史，很多企业都不曾接触甚至听说过呼叫中心。他们首先想到的是110、114、112等。而我们就应该把类似顾客作为潜在顾客看待。适当地加以引导。
第四，习惯性拒绝。当某人向我们推销产品时，我们首先想到的就是拒绝，这是一个保险的回答。因为拒绝我们还可以回头选择购买，而一旦接受在选择拒绝就比较困难了。
第五，偶然因素。人们很容易受到自己情绪的影响，心情好时你会觉得推销很容易；心情差时你会发现即使推销他最需要的产品也会碰钉子。
当然了，这些都是比较有代表性的拒绝心里，还有很多，那么如何才能提高电话营销的成功率呢？这里我给大家介绍有效沟通三招半。
第一招，这也是最厉害的一招，问问题。我们做电话营销一定要让顾客开始说话，一旦顾客愿意和你说话了，那你就成功一半了。让别人说话最好的办法莫过于问她问题了，这样才能达到共同的目的。当然不能一直是你问他答，你要想办法让顾客问你问题。如果他就是不问，你就可以让他问“您看我这么介绍你是否清楚了，您还有什么问题吗？”。问问题时最好是选择题，这样可以增加互动性，同时也可以帮助顾客作决定，“您是不是现在说话不方便？那您看我是明天上午还是下午在给您打过去？”当然问问题的方式和办法还可以继续研究和探索。
第二招，放松心态，把顾客当成熟人。每个人都愿意和自己熟悉的人交谈，这里的熟人有的是经验上的熟人，有的指心理上的熟人。有些客服代表亲和力很强，说话很有技巧，她每次给别人打电话对方都喜欢和她沟通，因为她说起话来就像在和朋友说话，有时还会开玩笑甚至笑出声来，别人感觉和她说话很轻松。心理上的距离近了，推销起产品来自然就容易了。
第三招，帮助顾客作决定。“您订一个吧，我这就给您开订单了”，“您买一个吧”。你可别小看这句话的作用目更别觉得不好意思，因为这就是我们做电话营销的目的。很多人在购买产品时都会征求别人的意见，而在做电话营销时出了面对你他不可能面对别人，所以这时你就要帮他作决定了
企业市场营销管理咨询
1.市场营销战略咨询的方法
对客户企业的市场营销战略与策略进行咨询时，可运用定性分析与定量分析相结合的方法。
1）定性分析法：
★需求趋势分析法。咨询人员可通过自身加强对市场的调查研究，和向有关专家请教的方式预测未来相关产品的需求。
★竞争趋势分析法。咨询人员必须对企业所面临的竞争发展趋势及竞争的焦点做出判断；
★市场细分法。咨询人员应帮助企业根据产品的销售情况选择恰当的标准进行市场细分，选择目标市场。
2）定量分析法
企业必须对市场需求趋势、竞争趋势尽能地做出较为准确的定量分析。
咨询人员需要对企业进行定量分析的方法的合理性、准确性和可靠性进行评价。
2.营销能力体系咨询的方法
1）产品市场强度的分析
（1）产品市场地位分析
产品的市场地位一般以产品的市场占有率（整体市场占有率、相对市场占有率、对比市场占有率、产品市场覆盖率）的高低来衡量。企业产品市场占有率越高，其产品越处于强有力的竞争地位。
（2）产品的收益性分析
通过使用统计分析方法，如销售利润率分析、资金利润率分析方法、边际利润分析方法等，确定企业的重点发展产品，搞清产品利润贡献程序以及确定不同产品的目标销售量。
（3）产品的成长性分析。
用销售增长率、实质销售增长率（与行业比较）及市场扩大率（本年度的市场占有率与上年的市场占有率的比较）三个指标进行分析。
（4）产品竞争强度分析
采用评分法，将企业的产品与竞争对手的产品在性能、质量、外观、包装等方面进行对比分析。
2 ）企业营销活动能力咨询
主要分析企业营销的机构设置对市场的适应性，营销人员的素质，消售的基础资料，企业的销售业绩（销售计划完成率、生产计划销售合同完成率、销售合同完成率）等。
3）新产品开发分析
通过分析企业新产品开发的立项率、新产品开发占销售收入的百分比、新产品开发的成功率判断企业对市场信号反应的灵敏度和准确度。
3.企业品牌、商标和包装咨询
主要分析企业品牌的知名度和美誉度。
4.企业产品定价管理咨询的方法
1）产品定价的因素分析法
分析客户企业影响产品定价的若干因素，找出主要的因素，从而对产品定价提出改进建议。
2）产品的定价方法咨询
产品定价主要有成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法。
咨询人员要对企业采用的定价方法的正确性进行评价，提出改进建议。
5.企业分销渠道咨询的方法
主要分析企业分销渠道的长度结构和分销渠道的宽度结构是否合理，研究企业是否正确地考虑了影响渠道选择的各种因素。
6.促销管理咨询的方法
1）广告工作分析
广告咨询，主要是分析客户企业所作广告的效果。效果分心理效果和销售效果。从时间分，可分为长期效果和短期效果。咨询人员主要要对企业选择广告媒体的策略进行评价。
2）公共关系分析
对企业公共关系工作的咨询，主要是分析其采用了哪些公关策略、向谁开展"公关"活动，是否实施了相应的公关活动策略。
对公关活动效果的评价，主要从认知率、注意率、美誉度、信誉度等方面，对公关工作中的问题进行研究，提出改进建议。
对客户企业的市场营销战略与策略进行咨询时，可运用定性分析与定量分析相结合的方法。
1）定性分析法：
★需求趋势分析法。咨询人员可通过自身加强对市场的调查研究，和向有关专家请教的方式预测未来相关产品的需求。
★竞争趋势分析法。咨询人员必须对企业所面临的竞争发展趋势及竞争的焦点做出判断；
★市场细分法。咨询人员应帮助企业根据产品的销售情况选择恰当的标准进行市场细分，选择目标市场。
2）定量分析法
企业必须对市场需求趋势、竞争趋势尽能地做出较为准确的定量分析。
咨询人员需要对企业进行定量分析的方法的合理性、准确性和可靠性进行评价。
2.营销能力体系咨询的方法
1）产品市场强度的分析
（1）产品市场地位分析
产品的市场地位一般以产品的市场占有率（整体市场占有率、相对市场占有率、对比市场占有率、产品市场覆盖率）的高低来衡量。企业产品市场占有率越高，其产品越处于强有力的竞争地位。
（2）产品的收益性分析
通过使用统计分析方法，如销售利润率分析、资金利润率分析方法、边际利润分析方法等，确定企业的重点发展产品，搞清产品利润贡献程序以及确定不同产品的目标销售量。
（3）产品的成长性分析。
用销售增长率、实质销售增长率（与行业比较）及市场扩大率（本年度的市场占有率与上年的市场占有率的比较）三个指标进行分析。
（4）产品竞争强度分析
采用评分法，将企业的产品与竞争对手的产品在性能、质量、外观、包装等方面进行对比分析。
2 ）企业营销活动能力咨询
主要分析企业营销的机构设置对市场的适应性，营销人员的素质，消售的基础资料，企业的销售业绩（销售计划完成率、生产计划销售合同完成率、销售合同完成率）等。
3）新产品开发分析
通过分析企业新产品开发的立项率、新产品开发占销售收入的百分比、新产品开发的成功率判断企业对市场信号反应的灵敏度和准确度。
3.企业品牌、商标和包装咨询
主要分析企业品牌的知名度和美誉度。
4.企业产品定价管理咨询的方法
1）产品定价的因素分析法
分析客户企业影响产品定价的若干因素，找出主要的因素，从而对产品定价提出改进建议。
2）产品的定价方法咨询
产品定价主要有成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法。
咨询人员要对企业采用的定价方法的正确性进行评价，提出改进建议。
5.企业分销渠道咨询的方法
主要分析企业分销渠道的长度结构和分销渠道的宽度结构是否合理，研究企业是否正确地考虑了影响渠道选择的各种因素。
6.促销管理咨询的方法
1）广告工作分析
广告咨询，主要是分析客户企业所作广告的效果。效果分心理效果和销售效果。从时间分，可分为长期效果和短期效果。咨询人员主要要对企业选择广告媒体的策略进行评价。
2）公共关系分析
对企业公共关系工作的咨询，主要是分析其采用了哪些公关策略、向谁开展"公关"活动，是否实施了相应的公关活动策略。
对公关活动效果的评价，主要从认知率、注意率、美誉度、信誉度等方面，对公关工作中的问题进行研究，提出改进建议。
2009年2月22日星期日
成功销售的10个绝招
1.一次成功的推销不是一个偶然的故事，它是学习、计划以及销售代表的知识和技巧运用的结果。
2.事前的充分准备与现场灵感所综合出来的力量，往往很容易瓦解坚强对手而获得成功。
3.获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销量更重要，如果不发展新顾客，销售代表就不再有成功之源。
4.了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好像在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。
5.客户没有高低之分，却有等级之分。依客户等级确定拜访的次数、时间，可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。
6.推销的黄金准则：你喜欢别人怎样对你，你就怎样对待别人；推销的白金准则：按人们喜欢的方式待人。
7.让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你大好的良机去挖掘共同点，建立好感并增加完成推销的机会。
8.为帮助客户而销售，而不是为了提成而销售。
9.对客户的异议自己无法回答时，绝不可敷衍、欺瞒或故意反驳。必须尽可能答复，若不得要领，就必须尽快请示领导，给客户最迅捷、满意、正确的答案。
10.当客户决定要购买时，通常会给你暗示，所以，倾听比说话更重要。
2.事前的充分准备与现场灵感所综合出来的力量，往往很容易瓦解坚强对手而获得成功。
3.获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销量更重要，如果不发展新顾客，销售代表就不再有成功之源。
4.了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好像在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。
5.客户没有高低之分，却有等级之分。依客户等级确定拜访的次数、时间，可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。
6.推销的黄金准则：你喜欢别人怎样对你，你就怎样对待别人；推销的白金准则：按人们喜欢的方式待人。
7.让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你大好的良机去挖掘共同点，建立好感并增加完成推销的机会。
8.为帮助客户而销售，而不是为了提成而销售。
9.对客户的异议自己无法回答时，绝不可敷衍、欺瞒或故意反驳。必须尽可能答复，若不得要领，就必须尽快请示领导，给客户最迅捷、满意、正确的答案。
10.当客户决定要购买时，通常会给你暗示，所以，倾听比说话更重要。
如何经营好一个广告公司
美国罗斯福总统有句名言：“不当总统就当广告人”。于是，很多激情青年钻入这一行业并为之奋斗着。其中的滋味艰辛外行人是体会不到的，为客户挑灯夜战熬通宵是家常便饭，甚至一天24小时包括睡觉做梦都想着客户的事，得到的是广告活动效果的成功和客户以及社会对自己的认可。有职场人士开玩笑说有两个行业最锻炼人：一个是做广告的，一个是做保险的。
笔者经营一个广告公司达十年之久，现把自己的感受写下来与大家共同分享。
一、广告公司间的竞争是管理的竞争
广告公司之间的竞争是老板与老板之间的竞争，是管理能力的竞争，是综合实力的竞争。很多老板业务能力、公关能力很强，管理能力很弱。自己做事可以，带一帮人就不行了。还有些搞设计技术出生的，是个设计高手，创业带人就差了，小打小闹可以，到一定规模或行业竞争激烈到一定程度就落在后面了。
广告公司评价一个员工是否优秀的惟一标准就是他的业绩，给公司创造的价值。那么评价一个广告公司行不行的标准不是名声有多大，美誉度有多高，有多么多么专业，关键是看它赚钱了没有，赚了多少钱。
广告公司的运营在于积累。有两类资源很重要：一是公司人力资源，即是否带出一帮专业、敢打硬仗的团队，遵从于公司的文化理念，忠诚于公司；二是客户资源，即有一帮对你认可的客户。有一帮关系稳定、认可相信你的客户是一笔宝贵财富，是一个公司能否成功的核心因素。
广告公司管理运营有几大要素：人才、产品、机制、品牌、资金，缺一不可。有一帮专业敬业的人组成的团队，良性运行的激励机制，定位精确、品质过硬的产品，业界内外口碑皆佳的企业品牌，适当的资金支持。最关键的是人，因为所有的东西要靠人来运作。
广告公司不仅是在竞争客户，同时也在竞争人才。优秀专业的员工那里都需要都喜欢。关键是要搭建一个好的平台，筑巢引凤，让员工有一个能发挥自己潜能的空间，使自己的价值达到体现，有时比钱更重要。
广告公司的老总很重要的一个能力就是如何招到优秀的员工，把他放到合适的位置上，培养他上道，最后是怎么样留人，不能当成给别人培养人才输送人才的基地，培养人的成本是很高的。
奥美广告有两个法宝：一个是创意，一个是培训。创意是广告专业方面的，培训是员工管理方面的，两个同等重要。通过培训提高人的专业技能，转变态度，打造成一个无坚不摧的团队。在一起团队作业，相互协调，会创造出许多好的创意。
广告公司发展到一定阶段，管理要上道。要法制而不是人治。要制度管人而不是人管人。制度在于约束人的行为，但不要禁锢人。小公司几张纸就够了，精炼，言简意赅，到一定规模可在完善些。
制度比人才重要。好的制度人才倍出，不好的制度埋没人才。
广告公司要有自己准确的定位，要知道自己的优势、劣势，要培养自己的核心竞争力，“小而精”，而非“大而全”，因地、因人、因时制宜，建议走专业化的道路。在某一领域作成老大、老二，方能良性生存发展。最忌讳全面出击，多元化发展，到最后那一个也不行。广告公司是个智业，技术密集、人才密集型的企业，因此学习力特别重要，应有个好的学习氛围，打造成一个学习型组织。无论是客户服务、广告创意、策划、媒体运作等全方位学习，在专业方面一定要超过客户，引导客户，服务好客户。
二、如何开发和管理客户
经常听广告公司的业务员讲的三句话：“我们的价格比别人的低”，“我们的品质比别人的好”，“我们的回扣比他们的多”。笔者称之为“三句半推销法”。
广告公司有媒体的出去拉广告：我们的媒体多么多么好，覆盖面有多么多么广，效果怎么怎么样，都称自己媒体最好，别人的不行。很少考虑客户产品所针对的目标消费群体是哪些人，他们经常接触的媒体是什么，更谈不上做科学精确的单位媒体成本分析，广告效果评估。所以说客户的广告费用一半浪费掉了。
业务是广告公司运营中的龙头，咽喉环节，占相当重要的位置。没有业务就没有一切，后面设计创意的再好也不行，有坚强的后盾，会对前面的业务有好的推进，相辅相成。有广告公司把工作重点放在内部管理和内部学习，是片面的，更重要的应该是业务，即客户的管理与开发，真正实现“全员营销”，从老总到业务员，到设计师。业务始终是核心工作。
广告公司更多的是侧重去拉业务，而轻科学的客户管理与开发。往往一拨业务员跑的客户，跳槽后或把客户带走，或和客户断了联系。新一拨业务员过来重新再去跑客户，造成一方面客户资源损失掉了，一方面客户被跳槽员工拉走了。
客户的管理特别重要，不仅是客户服务人员（业务员），更多的应是经理的职责。一方面经理要定期不定期与客户的高层接触沟通。另一方面与客户接触的应是一个团队，包括策划、市调、文案、设计人员，而非单单一个业务员。是一个团队在服务客户，而非一个业务员。
公司应将客户进行有效分类，根据业务量、客户潜力等进行评估。80%的精力花在20%创造80%价值的客户上。依重要程度可分A类、B类、C类，即将开发的目标客户成D类。然后A类客户多长时间拜访一次，B类、C类多长时间拜访一次，D类客户每月开发几个指标。最后定期对原有客户进行清理盘点，把那些耗费精力大但赢利少的客户降级或淘汰掉，定期优化你的客户队伍资源。
客情关系的处理很重要，可定期打个电话、发个短信，过年过节写张贺卡，让客户知道你没有忘记他。不要拉业务时去找人家，不拉业务的时候不理人家，业务结束后就不管了。什么时候你把客户忘记了，客户也把你忘记了。
广告公司是个智业，是应该非常专业的。设计创意人员如此，客户服务人员亦是如此。除有较宽的知识结构和沟通能力外，形象也很重要。专业的形象使人有信赖感，业务成交率会提高。
广告公司是给别人化妆的，应先给自己化化妆。先把自己的形象塑造好，再去给别人做形象传播。
广告行业是个朝阳行业，集知识密集、人才密集、技术密集为一体。广告行业又是个投入和回报不成比例的行业，当然4A公司和大的广告公司除外。除做事方法专业、讲究策略之外，,还要“选对池塘钓大鱼”，不同的市场环境用不同的运作方法，否则事倍功半。
广告行业又是个锻炼人的行业。“如果你爱一个人，就让他(她)去做广告，那里是天堂；如果恨一个人，就让他（她）去做广告，那里是地狱。”
广告人是用特殊材料打造的人。既要有拼命的钻研精神，又要有锲而不舍地执著追求精神。全身心投入，终会有所收获，毕竟天道酬勤，结出果实是迟早的事。
笔者经营一个广告公司达十年之久，现把自己的感受写下来与大家共同分享。
一、广告公司间的竞争是管理的竞争
广告公司之间的竞争是老板与老板之间的竞争，是管理能力的竞争，是综合实力的竞争。很多老板业务能力、公关能力很强，管理能力很弱。自己做事可以，带一帮人就不行了。还有些搞设计技术出生的，是个设计高手，创业带人就差了，小打小闹可以，到一定规模或行业竞争激烈到一定程度就落在后面了。
广告公司评价一个员工是否优秀的惟一标准就是他的业绩，给公司创造的价值。那么评价一个广告公司行不行的标准不是名声有多大，美誉度有多高，有多么多么专业，关键是看它赚钱了没有，赚了多少钱。
广告公司的运营在于积累。有两类资源很重要：一是公司人力资源，即是否带出一帮专业、敢打硬仗的团队，遵从于公司的文化理念，忠诚于公司；二是客户资源，即有一帮对你认可的客户。有一帮关系稳定、认可相信你的客户是一笔宝贵财富，是一个公司能否成功的核心因素。
广告公司管理运营有几大要素：人才、产品、机制、品牌、资金，缺一不可。有一帮专业敬业的人组成的团队，良性运行的激励机制，定位精确、品质过硬的产品，业界内外口碑皆佳的企业品牌，适当的资金支持。最关键的是人，因为所有的东西要靠人来运作。
广告公司不仅是在竞争客户，同时也在竞争人才。优秀专业的员工那里都需要都喜欢。关键是要搭建一个好的平台，筑巢引凤，让员工有一个能发挥自己潜能的空间，使自己的价值达到体现，有时比钱更重要。
广告公司的老总很重要的一个能力就是如何招到优秀的员工，把他放到合适的位置上，培养他上道，最后是怎么样留人，不能当成给别人培养人才输送人才的基地，培养人的成本是很高的。
奥美广告有两个法宝：一个是创意，一个是培训。创意是广告专业方面的，培训是员工管理方面的，两个同等重要。通过培训提高人的专业技能，转变态度，打造成一个无坚不摧的团队。在一起团队作业，相互协调，会创造出许多好的创意。
广告公司发展到一定阶段，管理要上道。要法制而不是人治。要制度管人而不是人管人。制度在于约束人的行为，但不要禁锢人。小公司几张纸就够了，精炼，言简意赅，到一定规模可在完善些。
制度比人才重要。好的制度人才倍出，不好的制度埋没人才。
广告公司要有自己准确的定位，要知道自己的优势、劣势，要培养自己的核心竞争力，“小而精”，而非“大而全”，因地、因人、因时制宜，建议走专业化的道路。在某一领域作成老大、老二，方能良性生存发展。最忌讳全面出击，多元化发展，到最后那一个也不行。广告公司是个智业，技术密集、人才密集型的企业，因此学习力特别重要，应有个好的学习氛围，打造成一个学习型组织。无论是客户服务、广告创意、策划、媒体运作等全方位学习，在专业方面一定要超过客户，引导客户，服务好客户。
二、如何开发和管理客户
经常听广告公司的业务员讲的三句话：“我们的价格比别人的低”，“我们的品质比别人的好”，“我们的回扣比他们的多”。笔者称之为“三句半推销法”。
广告公司有媒体的出去拉广告：我们的媒体多么多么好，覆盖面有多么多么广，效果怎么怎么样，都称自己媒体最好，别人的不行。很少考虑客户产品所针对的目标消费群体是哪些人，他们经常接触的媒体是什么，更谈不上做科学精确的单位媒体成本分析，广告效果评估。所以说客户的广告费用一半浪费掉了。
业务是广告公司运营中的龙头，咽喉环节，占相当重要的位置。没有业务就没有一切，后面设计创意的再好也不行，有坚强的后盾，会对前面的业务有好的推进，相辅相成。有广告公司把工作重点放在内部管理和内部学习，是片面的，更重要的应该是业务，即客户的管理与开发，真正实现“全员营销”，从老总到业务员，到设计师。业务始终是核心工作。
广告公司更多的是侧重去拉业务，而轻科学的客户管理与开发。往往一拨业务员跑的客户，跳槽后或把客户带走，或和客户断了联系。新一拨业务员过来重新再去跑客户，造成一方面客户资源损失掉了，一方面客户被跳槽员工拉走了。
客户的管理特别重要，不仅是客户服务人员（业务员），更多的应是经理的职责。一方面经理要定期不定期与客户的高层接触沟通。另一方面与客户接触的应是一个团队，包括策划、市调、文案、设计人员，而非单单一个业务员。是一个团队在服务客户，而非一个业务员。
公司应将客户进行有效分类，根据业务量、客户潜力等进行评估。80%的精力花在20%创造80%价值的客户上。依重要程度可分A类、B类、C类，即将开发的目标客户成D类。然后A类客户多长时间拜访一次，B类、C类多长时间拜访一次，D类客户每月开发几个指标。最后定期对原有客户进行清理盘点，把那些耗费精力大但赢利少的客户降级或淘汰掉，定期优化你的客户队伍资源。
客情关系的处理很重要，可定期打个电话、发个短信，过年过节写张贺卡，让客户知道你没有忘记他。不要拉业务时去找人家，不拉业务的时候不理人家，业务结束后就不管了。什么时候你把客户忘记了，客户也把你忘记了。
广告公司是个智业，是应该非常专业的。设计创意人员如此，客户服务人员亦是如此。除有较宽的知识结构和沟通能力外，形象也很重要。专业的形象使人有信赖感，业务成交率会提高。
广告公司是给别人化妆的，应先给自己化化妆。先把自己的形象塑造好，再去给别人做形象传播。
广告行业是个朝阳行业，集知识密集、人才密集、技术密集为一体。广告行业又是个投入和回报不成比例的行业，当然4A公司和大的广告公司除外。除做事方法专业、讲究策略之外，,还要“选对池塘钓大鱼”，不同的市场环境用不同的运作方法，否则事倍功半。
广告行业又是个锻炼人的行业。“如果你爱一个人，就让他(她)去做广告，那里是天堂；如果恨一个人，就让他（她）去做广告，那里是地狱。”
广告人是用特殊材料打造的人。既要有拼命的钻研精神，又要有锲而不舍地执著追求精神。全身心投入，终会有所收获，毕竟天道酬勤，结出果实是迟早的事。
为什么搜索引擎搜索不到你网站上的产品？
为什么搜索引擎搜索不到你网站上的产品？是不是我们的网站做的不行？
这是众多有网站却不知道如何推广网站的企业的共同疑问，笔者在三辰科技这为客户提供网络营销推广培训时经常有客户问到这样的问题。
搜索引擎已经成为客户搜索产品供应信息的重要来源，相应的搜索引擎竞价排名也让几大搜索引擎赚取了丰厚利润。
但企业如果完全依赖于搜索引擎的广告推广那也是不太现实的，并不是谁都能承受的了如此高的成本。
网络上有许多关于网站优化的文章，对很多不够专业的销售人员来讲，可能也过于简洁，不易理解和使用。
笔者在分析了众多原因后总结主要有两个原因造成以上结果：
一、 技术方面上理解不够：学海无涯要有舟
二、 营销效果上急功近利：书山有路勤为径
首先从技术方面来分析：
企业往往喜欢做关键词推广，比如你是做装修的，如果你的企业网站能在客户搜索装饰装修、广州/北京/上海装修、装修公司、装修装潢这几个关键词中的一个或几个时，你的能排在前几页甚至是第一页，那你的网站给你带来的效益将是非常可观的。以上几个关键词在做搜索引擎推广的过程中到少到几元人民币点击一次。
排除在网上盛传的个别搜索引擎网站人为干扰搜索结果的因素，搜索引擎在技术上应该以结果为导向，是以为浏览者更准确的搜索结果为目的的。所以当消费者输入关键词时，1、它会首先考虑到与这方面相关的信息；2、再就是把这些与搜索内容相关的信息呈现给浏览者。
试想一下，同时有多少家企业和个人在提供相同产品/服务信息？所以你的网站即使是被搜索引擎收录了，也不一定让浏览者阅读到。要做到被搜索引擎收录你的网站和网页内容，就要做好网站提交、网站内容优化等基础工作，需要提醒的一点是，搜索引擎比较喜欢原创性和独特性的文章，这样才能与搜索者的内容有更高的相关性。这一方面，可参考消息其它网站优化相关系列文章。（推荐： ）
所以我们要知道的另一个重要问题是搜索引擎是如何对搜索结果进行排名的，那就是我们通常所说的PR值，即使是同样的产品信息内容，会有不同的企业在发布，也有很多的相关信息咨询发布在网上，这些类似的信息都会影响你的网站搜索结果。
虽然PR值是google推出的网页排名，但对其它搜索引擎同样具有重要的参考价值。所以企业的网管人员需要参考：网站管理员工具，认真做好网站的优化的工作。网址是：https://www.google.com/webmasters/tools/dashboard?hl=zh_CN
由以上得出结论：1 充实网站内容，提高相关性 2 提高PR值
再从营销推广实务上分析
谁都可以做到，包括你的企业，但关键是你有没有去认真地做。
1、不要贪心，一个页面一个页面的推广。别指望你的网站一下子排到第一名。先把你的内容排上就好。
2、关键词不要上来就做热门关键词,可以先做部分长尾词，还是以装修公司为例：做装饰装修等热闹门词不是一下子就可以的，你可以先做厨房装修、阳台装修等。
3、利用工具了解你哪些网页被收录了，排名多少位，然后有针对性地进行优化推广。
更多网站优化实务可联系本人QQ：1025833881 或者到论坛交流：http://bbs.renhewin.com.
这是众多有网站却不知道如何推广网站的企业的共同疑问，笔者在三辰科技这为客户提供网络营销推广培训时经常有客户问到这样的问题。
搜索引擎已经成为客户搜索产品供应信息的重要来源，相应的搜索引擎竞价排名也让几大搜索引擎赚取了丰厚利润。
但企业如果完全依赖于搜索引擎的广告推广那也是不太现实的，并不是谁都能承受的了如此高的成本。
网络上有许多关于网站优化的文章，对很多不够专业的销售人员来讲，可能也过于简洁，不易理解和使用。
笔者在分析了众多原因后总结主要有两个原因造成以上结果：
一、 技术方面上理解不够：学海无涯要有舟
二、 营销效果上急功近利：书山有路勤为径
首先从技术方面来分析：
企业往往喜欢做关键词推广，比如你是做装修的，如果你的企业网站能在客户搜索装饰装修、广州/北京/上海装修、装修公司、装修装潢这几个关键词中的一个或几个时，你的能排在前几页甚至是第一页，那你的网站给你带来的效益将是非常可观的。以上几个关键词在做搜索引擎推广的过程中到少到几元人民币点击一次。
排除在网上盛传的个别搜索引擎网站人为干扰搜索结果的因素，搜索引擎在技术上应该以结果为导向，是以为浏览者更准确的搜索结果为目的的。所以当消费者输入关键词时，1、它会首先考虑到与这方面相关的信息；2、再就是把这些与搜索内容相关的信息呈现给浏览者。
试想一下，同时有多少家企业和个人在提供相同产品/服务信息？所以你的网站即使是被搜索引擎收录了，也不一定让浏览者阅读到。要做到被搜索引擎收录你的网站和网页内容，就要做好网站提交、网站内容优化等基础工作，需要提醒的一点是，搜索引擎比较喜欢原创性和独特性的文章，这样才能与搜索者的内容有更高的相关性。这一方面，可参考消息其它网站优化相关系列文章。（推荐： ）
所以我们要知道的另一个重要问题是搜索引擎是如何对搜索结果进行排名的，那就是我们通常所说的PR值，即使是同样的产品信息内容，会有不同的企业在发布，也有很多的相关信息咨询发布在网上，这些类似的信息都会影响你的网站搜索结果。
虽然PR值是google推出的网页排名，但对其它搜索引擎同样具有重要的参考价值。所以企业的网管人员需要参考：网站管理员工具，认真做好网站的优化的工作。网址是：https://www.google.com/webmasters/tools/dashboard?hl=zh_CN
由以上得出结论：1 充实网站内容，提高相关性 2 提高PR值
再从营销推广实务上分析
谁都可以做到，包括你的企业，但关键是你有没有去认真地做。
1、不要贪心，一个页面一个页面的推广。别指望你的网站一下子排到第一名。先把你的内容排上就好。
2、关键词不要上来就做热门关键词,可以先做部分长尾词，还是以装修公司为例：做装饰装修等热闹门词不是一下子就可以的，你可以先做厨房装修、阳台装修等。
3、利用工具了解你哪些网页被收录了，排名多少位，然后有针对性地进行优化推广。
更多网站优化实务可联系本人QQ：1025833881 或者到论坛交流：http://bbs.renhewin.com.
商业特许经营的分类
按照不同的类别，商业特许经营也可以进一步地再细分。
（一）根据特许内容分类，特许经营可以被分为三个大类：
1、商品商标特许经营或称产品和品牌特许经营（Product And Trade Name Franchising）
它指的是，受许人使用特许人的品牌和营销方法来批发、销售特许人的产品。作为加盟商的受许人仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品。其实质就是，大制造商为名牌化产品寻找销路，授权受许人进行商业开发的权利。此类受许人通常属于零售商一级，在汽车销售、加油站、大众消费品、化妆品等行业较常见。
这种类别又可细分为商标特许、产品特许、品牌特许。
2、生产特许经营（Production Franchising）
它指的是，受许人自己投资建厂，使用特许人的专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品，然后向批发商或零售商出售，受许人不与最终用户（消费者）直接交易。特许人有权维护其企业的信誉，要求受许人按规定的技术和方法从事生产加工，保证产品的质量始终如一，以保护其商标及商号的信誉。同时特许人有权过问受许人对产品的广告宣传及推销方法。该类型的特许经营往往涉及到专利或专有技术诀窍的使用许可。典型的案例比如有可口可乐的灌装厂。……
3、经营模式特许经营或特许加盟连锁（Business Format Franchising or Franchise Chain）
该形式的特许经营也称“公司特许经营”（corporation franchise）或交钥匙特许经营（turn-key franchise）。即加盟者按总部的全套经营模式进行经营。主要特征是受许人有权使用特许人的商标、商号名称、企业标识及广告宣传，完全按照特许人的模式来经营；受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现；特许人对受许人的内部管理、市场营销等方面具有很强的控制。此类特许经营越来越成为当今主导的模式，它集中体现了特许经营的优势。目前在很多行业迅速推广。
经营模式特许经营最基本、最常见的两种形式为：
（1）单店特许经营模式：单店特许经营模式是指特许人（盟主）将自己成功的单店经营模式许可给某一个受许人（加盟商）（称为单店加盟商）来经营。
（2）区域特许经营模式：由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。区域特许经营模式又分为两类：区域直接特许经营模式和区域复合特许经营模式。……
4、专利及商业秘密特许
其指的是专利或商业秘密的拥有人通过收取一定费用的形式，允许被特许者在一定限制下运营该专利或商业秘密并从中获益。其特许人可以是组织，也可以是个人。
（二）根据特许权授予方式分类，特许经营有四个主要类别：
特许经营根据特许权授予方式的不同可分为以下四种类型：
1、一般特许经营。这是最常见的形式，特许人向受许人授予产品、商标、店名、经营模式等特许权，受许人使用这些特许权进行经营，并为此支付一定的费用。
2、委托特许经营。特许人把自己的产品、商标、店名、经营模式等特许权出售给一个代理人，由该代理人代表特许人向其所负责地区内的加盟申请者授予特许权，（或特许人授权代理人代表特许人在其所负责地区内为其招募受许人），并为受许人提供指导、培训、咨询、监督和支持。代理人自己并不直接经营，而是采取转嫁他人的方式开发和经营。跨国特许经营往往采取这种方式。
3、发展特许经营。这是指受许人在向特许人购买了特许经营权的同时，也购买了在一个区域内再建若干家分部的特许权。受许人有了这个权力，一旦事业发展顺利，就可以在该地区内，根据本部经营发展的需要再建若干家分部，而不必向特许人重新申请。
4、复合特许经营。这是指特许人将一定区域内的独占特许权授予受许人，受许人在该地区内可以独自经营，也可以再次授权给下一个受许人经营特许业务。即该受许人既是受许人身份，同时又是这一区域内的特许人身份。受许人支付给特许人的特许费一般根据区域内的常住人口数量确定，若他再将特许权转让给他人，那么，原先该受许人从他人手中收取的加盟费和权益金须按一定比例上交给特许人。
（三）按受许人可再将购买的特许权再特许分类，特许经营被分为两类：
1、直接特许。即特许人将特许经营权直接授予特许经营申请者，获得特许经营权的受许人按照特许经营合同设立特许经营点，开展经营活动，不得再行转让特许权。一般特许经营和发展特许经营这属于这种类型。前文所讲的单店特许经营也属于这种类型。
2、区域特许。即由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。如前文所讲，它又分为区域直接特许和区域复合特许经营两种类型。
（一）根据特许内容分类，特许经营可以被分为三个大类：
1、商品商标特许经营或称产品和品牌特许经营（Product And Trade Name Franchising）
它指的是，受许人使用特许人的品牌和营销方法来批发、销售特许人的产品。作为加盟商的受许人仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品。其实质就是，大制造商为名牌化产品寻找销路，授权受许人进行商业开发的权利。此类受许人通常属于零售商一级，在汽车销售、加油站、大众消费品、化妆品等行业较常见。
这种类别又可细分为商标特许、产品特许、品牌特许。
2、生产特许经营（Production Franchising）
它指的是，受许人自己投资建厂，使用特许人的专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品，然后向批发商或零售商出售，受许人不与最终用户（消费者）直接交易。特许人有权维护其企业的信誉，要求受许人按规定的技术和方法从事生产加工，保证产品的质量始终如一，以保护其商标及商号的信誉。同时特许人有权过问受许人对产品的广告宣传及推销方法。该类型的特许经营往往涉及到专利或专有技术诀窍的使用许可。典型的案例比如有可口可乐的灌装厂。……
3、经营模式特许经营或特许加盟连锁（Business Format Franchising or Franchise Chain）
该形式的特许经营也称“公司特许经营”（corporation franchise）或交钥匙特许经营（turn-key franchise）。即加盟者按总部的全套经营模式进行经营。主要特征是受许人有权使用特许人的商标、商号名称、企业标识及广告宣传，完全按照特许人的模式来经营；受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现；特许人对受许人的内部管理、市场营销等方面具有很强的控制。此类特许经营越来越成为当今主导的模式，它集中体现了特许经营的优势。目前在很多行业迅速推广。
经营模式特许经营最基本、最常见的两种形式为：
（1）单店特许经营模式：单店特许经营模式是指特许人（盟主）将自己成功的单店经营模式许可给某一个受许人（加盟商）（称为单店加盟商）来经营。
（2）区域特许经营模式：由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。区域特许经营模式又分为两类：区域直接特许经营模式和区域复合特许经营模式。……
4、专利及商业秘密特许
其指的是专利或商业秘密的拥有人通过收取一定费用的形式，允许被特许者在一定限制下运营该专利或商业秘密并从中获益。其特许人可以是组织，也可以是个人。
（二）根据特许权授予方式分类，特许经营有四个主要类别：
特许经营根据特许权授予方式的不同可分为以下四种类型：
1、一般特许经营。这是最常见的形式，特许人向受许人授予产品、商标、店名、经营模式等特许权，受许人使用这些特许权进行经营，并为此支付一定的费用。
2、委托特许经营。特许人把自己的产品、商标、店名、经营模式等特许权出售给一个代理人，由该代理人代表特许人向其所负责地区内的加盟申请者授予特许权，（或特许人授权代理人代表特许人在其所负责地区内为其招募受许人），并为受许人提供指导、培训、咨询、监督和支持。代理人自己并不直接经营，而是采取转嫁他人的方式开发和经营。跨国特许经营往往采取这种方式。
3、发展特许经营。这是指受许人在向特许人购买了特许经营权的同时，也购买了在一个区域内再建若干家分部的特许权。受许人有了这个权力，一旦事业发展顺利，就可以在该地区内，根据本部经营发展的需要再建若干家分部，而不必向特许人重新申请。
4、复合特许经营。这是指特许人将一定区域内的独占特许权授予受许人，受许人在该地区内可以独自经营，也可以再次授权给下一个受许人经营特许业务。即该受许人既是受许人身份，同时又是这一区域内的特许人身份。受许人支付给特许人的特许费一般根据区域内的常住人口数量确定，若他再将特许权转让给他人，那么，原先该受许人从他人手中收取的加盟费和权益金须按一定比例上交给特许人。
（三）按受许人可再将购买的特许权再特许分类，特许经营被分为两类：
1、直接特许。即特许人将特许经营权直接授予特许经营申请者，获得特许经营权的受许人按照特许经营合同设立特许经营点，开展经营活动，不得再行转让特许权。一般特许经营和发展特许经营这属于这种类型。前文所讲的单店特许经营也属于这种类型。
2、区域特许。即由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。如前文所讲，它又分为区域直接特许和区域复合特许经营两种类型。
2009年2月21日星期六
瑞星丑闻与三鹿奶粉一个性质
近日，中国最大的杀毒软件制造商瑞星利用不正当手段打击竞争对手成为互联网上的热门话题。在这个事件中，瑞星成了互联网上的黑帮，他拉拢公安机关伪造假证，诬陷竞争对手制造病毒。该事件的曝光，不仅仅让我们看到的是一场官司，更是当今商业社会中的道德缺失。而且道德缺失已经不仅仅停留在食品等普通消费品行业，在杀毒软件这样的高科技领域已经开始横行了。
我们还依稀记得三鹿等多家奶制品生产商涉嫌在奶制品中添加三聚氰胺，并导致无数幼儿患上肾结石。这成为2008年中国最大的商业丑闻，也集体体现了中国部分企业唯利是图、道德缺失到了惨无人寰的地步。而在中国的高科技领域，似乎类似唯利是图、道德缺失的事件也曾屡屡发生，汉芯事件的主角陈进依靠虚假的专利技术骗取巨额国家科研资金就是典型的案例。
而这次瑞星官商勾结事件是又一个高科技行业缺失道德的典型案例，而且这并非瑞星的第一次。或许大家还记得2008年瑞星卡卡的“邮件门”事件，瑞星卡卡导致全国数千万用户的outlook邮件系统崩溃，将用户邮箱中的邮件彻底删除。对此，瑞星仅仅以卡卡存在BUG为由，轻描淡写的简单向受害用户道歉，而且还声称会发布补丁帮用户找回部分邮件，如此欺瞒用户的态度的确让我们看到了瑞星这家公司的做事方式。
瑞星之所以能够有资本这么做，原因很简单他统治着60%的国内杀毒软件市场。垄断的市场格局给了瑞星欺瞒用户的资本，仅销售杀毒软件就年入净利几亿元的超强盈利能力给了瑞星打压对手的动力，不持续创新产品，想依靠垄断维持高利润也给了瑞星打击免费杀毒软件的理由。
有朋友在聊起这个事情的时候，就表示他的PC一直是裸机运行，顶多装个不占内存的防御型杀毒软件，因为他认为目前国内的杀毒软件基本上都是马后炮，而且微软vista操作系统有很强的免疫能力，所以就索性不安装杀毒软件。的确，我个人也认为使用杀毒软件只是买一个心理安慰，实际并不起任何作用。就如同肆虐互联网的熊猫烧香病毒一样，没有一个杀毒软件保护了用户的PC。
垄断阻碍创新，垄断也滋生腐败，就是这个道理。瑞星的一家独大，让他可以利用份额优势打击竞争对手，而且瑞星也同样可以不提高产品质量来糊弄消费者。笔者建议，国家相关部门在建立了食品安全体系的同时，对于高科技软件产品的质量状况、市场状况、竞争格局等方面，都应该出台相应的法律法规，规范其发展，否者类似瑞星官商勾结的事件将会屡屡发生，这也必然阻碍中国高科技产业的创新，破坏公平竞争的市场环境。
我们还依稀记得三鹿等多家奶制品生产商涉嫌在奶制品中添加三聚氰胺，并导致无数幼儿患上肾结石。这成为2008年中国最大的商业丑闻，也集体体现了中国部分企业唯利是图、道德缺失到了惨无人寰的地步。而在中国的高科技领域，似乎类似唯利是图、道德缺失的事件也曾屡屡发生，汉芯事件的主角陈进依靠虚假的专利技术骗取巨额国家科研资金就是典型的案例。
而这次瑞星官商勾结事件是又一个高科技行业缺失道德的典型案例，而且这并非瑞星的第一次。或许大家还记得2008年瑞星卡卡的“邮件门”事件，瑞星卡卡导致全国数千万用户的outlook邮件系统崩溃，将用户邮箱中的邮件彻底删除。对此，瑞星仅仅以卡卡存在BUG为由，轻描淡写的简单向受害用户道歉，而且还声称会发布补丁帮用户找回部分邮件，如此欺瞒用户的态度的确让我们看到了瑞星这家公司的做事方式。
瑞星之所以能够有资本这么做，原因很简单他统治着60%的国内杀毒软件市场。垄断的市场格局给了瑞星欺瞒用户的资本，仅销售杀毒软件就年入净利几亿元的超强盈利能力给了瑞星打压对手的动力，不持续创新产品，想依靠垄断维持高利润也给了瑞星打击免费杀毒软件的理由。
有朋友在聊起这个事情的时候，就表示他的PC一直是裸机运行，顶多装个不占内存的防御型杀毒软件，因为他认为目前国内的杀毒软件基本上都是马后炮，而且微软vista操作系统有很强的免疫能力，所以就索性不安装杀毒软件。的确，我个人也认为使用杀毒软件只是买一个心理安慰，实际并不起任何作用。就如同肆虐互联网的熊猫烧香病毒一样，没有一个杀毒软件保护了用户的PC。
垄断阻碍创新，垄断也滋生腐败，就是这个道理。瑞星的一家独大，让他可以利用份额优势打击竞争对手，而且瑞星也同样可以不提高产品质量来糊弄消费者。笔者建议，国家相关部门在建立了食品安全体系的同时，对于高科技软件产品的质量状况、市场状况、竞争格局等方面，都应该出台相应的法律法规，规范其发展，否者类似瑞星官商勾结的事件将会屡屡发生，这也必然阻碍中国高科技产业的创新，破坏公平竞争的市场环境。
经销商如何做大做强？
经销商做大做强是所有经销商的目标和愿景，但怎么样才能够做大做强？我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。
经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天需要跟大家讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。
一、经销商的眼界决定经销商未来的发展
一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。
回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒业、金六福等等。而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者的一个经销商，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。
二、选准能够长线发展的合作厂家
我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。
笔者认识的几个做的很大的经销商手上基本上都有饮料行业的娃哈哈、白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸洲老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌、还有经销食用油行业的金龙鱼、保健酒行业的劲酒或椰岛等，这种经销一旦确认，除非是自己的战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。
做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。譬如这两年风靡南方地区的王老吉，刚开始也是希望找一些区域市场的老大接招，但人家不肯啊，随着这两年的疯狂畅销，曾经抗拒过的那些老大现在心里那个遗憾啊恐怕只有自己心里清楚了。
但依笔者的看法，其实大可不必后悔，你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。
三、一定要构建属于自己的业务团队
许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。
而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。我在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是我承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪（一般是2~3个人，800~1000元/月的底薪，提成由经销商支付），但经销商的年度奖励要下调2~3%（随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万以上，500万以下，一般会有5~10%；销售在500万以上，1000万以下，一般为3~5%；1000万以上一般为1~3%）；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，我在年底时给到经销商增加2~3%的销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。
四、整合资源进行上下游延伸
不要害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。
以白酒行业为例，经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些名烟名酒连锁店，即可以扩充自己的实际销售，提升销量，还可以通过这种名酒连锁店更直观地收集来自一些消费者的市场信息，为自己的市场推广收集第一手材料；可以考虑与名酒厂家合作开办名酒专卖店，譬如五粮液、茅台、剑南春等品牌的名酒专卖店，与金六福旗下的华致酒行合作等；可以考虑在当地的强势商超中租佃柜台开办名酒专柜或名酒店中店，借用商超超强的人流来售卖自己的产品；还可以向下延伸，参股当地的一些强势酒店，掌控一些酒店资源；可以吸纳一些当地政府的亲人参股自己的名烟名酒店、甚至某个产品的经销权等，以此巩固自己的核心消费群。甚至当地的一些酒厂如果要改制或者出售，只要有较好的品牌基础和品牌沉淀，我们也可以积极参与，成为控股股东或者股东，再借用自己已有的网络进行推广，获取更丰厚的利润等。
五、打破常规，多导入项目制
一般来说，经销商的编制里都是流通、商超、酒店、特通部等常规业务部门，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。
导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。
导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。
经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。
六、学会借用外脑、聘请职业经理人
七、掌控好所在市场上的核心分销商
这些核心分销商不但是你要掌控好，许多其他品牌的经销商也在虎视耽耽。真正能够在核心分销商面前说得起话的经销商你对他们的掌控才算小有成就。
对核心分销商最有效的掌控就是让跟随你的分销商每年都能够在你的产品身上赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展，到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，形成市场壁垒，你对核心分销商的掌控就算到家了。
八、耍好产品组合拳
九、做即大又强的经销商
做大的经销商很多，一个地方年销售几千万的经销商一找一大串，但这些经销商只能说其销售做大了，不能说他就很强大了，因为一旦有个风吹草动，某个品牌切出来不给他经销了，马上就会像吹爆的气球样瘪下去；而那些又大又强的经销商才真正经得住风吹雨打，不会因为某个品牌的丢失影响自己在所在市场的地位，最重要的是其每年的利润很高之外，上缴的税收也很多，这样的经销商才真正算是强大了。
经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天需要跟大家讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。
一、经销商的眼界决定经销商未来的发展
一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。
回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒业、金六福等等。而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者的一个经销商，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。
二、选准能够长线发展的合作厂家
我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。
笔者认识的几个做的很大的经销商手上基本上都有饮料行业的娃哈哈、白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸洲老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌、还有经销食用油行业的金龙鱼、保健酒行业的劲酒或椰岛等，这种经销一旦确认，除非是自己的战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。
做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。譬如这两年风靡南方地区的王老吉，刚开始也是希望找一些区域市场的老大接招，但人家不肯啊，随着这两年的疯狂畅销，曾经抗拒过的那些老大现在心里那个遗憾啊恐怕只有自己心里清楚了。
但依笔者的看法，其实大可不必后悔，你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。
三、一定要构建属于自己的业务团队
许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。
而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。我在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是我承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪（一般是2~3个人，800~1000元/月的底薪，提成由经销商支付），但经销商的年度奖励要下调2~3%（随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万以上，500万以下，一般会有5~10%；销售在500万以上，1000万以下，一般为3~5%；1000万以上一般为1~3%）；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，我在年底时给到经销商增加2~3%的销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。
四、整合资源进行上下游延伸
不要害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。
以白酒行业为例，经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些名烟名酒连锁店，即可以扩充自己的实际销售，提升销量，还可以通过这种名酒连锁店更直观地收集来自一些消费者的市场信息，为自己的市场推广收集第一手材料；可以考虑与名酒厂家合作开办名酒专卖店，譬如五粮液、茅台、剑南春等品牌的名酒专卖店，与金六福旗下的华致酒行合作等；可以考虑在当地的强势商超中租佃柜台开办名酒专柜或名酒店中店，借用商超超强的人流来售卖自己的产品；还可以向下延伸，参股当地的一些强势酒店，掌控一些酒店资源；可以吸纳一些当地政府的亲人参股自己的名烟名酒店、甚至某个产品的经销权等，以此巩固自己的核心消费群。甚至当地的一些酒厂如果要改制或者出售，只要有较好的品牌基础和品牌沉淀，我们也可以积极参与，成为控股股东或者股东，再借用自己已有的网络进行推广，获取更丰厚的利润等。
五、打破常规，多导入项目制
一般来说，经销商的编制里都是流通、商超、酒店、特通部等常规业务部门，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。
导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。
导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。
经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。
六、学会借用外脑、聘请职业经理人
七、掌控好所在市场上的核心分销商
这些核心分销商不但是你要掌控好，许多其他品牌的经销商也在虎视耽耽。真正能够在核心分销商面前说得起话的经销商你对他们的掌控才算小有成就。
对核心分销商最有效的掌控就是让跟随你的分销商每年都能够在你的产品身上赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展，到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，形成市场壁垒，你对核心分销商的掌控就算到家了。
八、耍好产品组合拳
九、做即大又强的经销商
做大的经销商很多，一个地方年销售几千万的经销商一找一大串，但这些经销商只能说其销售做大了，不能说他就很强大了，因为一旦有个风吹草动，某个品牌切出来不给他经销了，马上就会像吹爆的气球样瘪下去；而那些又大又强的经销商才真正经得住风吹雨打，不会因为某个品牌的丢失影响自己在所在市场的地位，最重要的是其每年的利润很高之外，上缴的税收也很多，这样的经销商才真正算是强大了。
2009年2月20日星期五
超市暂停进货 蒙牛特仑苏OMP事件风波未了
深圳新闻网讯 从2008年至今，中国奶业注定是个风波不断的行业。继多美滋奶粉出现含有三聚氰胺超标的传闻后，另一奶业巨头蒙牛的特伦苏OMP事件也正愈演愈烈。
2月16日，国家质检总局发布通告称，尽管OMP牛奶对人体没有实质性危害，但蒙牛公司添加OMP行为未获卫生部申请，且该公司在宣传其功效时夸大其词属违规行为。奶业专家称蒙牛公司也可能面临数十亿罚款。同时，中国奶业协会依然质疑“OMP无害论”。中国奶业协会常务理事、广东省奶业协会副会长王丁棉2月17日对外表示：“OMP物质究竟有害还是无害，至今在全球还处於研究阶段，并无定论。”“一旦卫生部正式下发盖章公文，确认蒙牛OMP奶无害。我们奶协将正式发公文质疑，而且不排除采取法律手段。”
尽管OMP物质有害与否仍存争议，且蒙牛做了明确的澄清，但部分超市已经开始暂停进货特伦苏产品，而消费者对蒙牛特伦苏产品的疑虑仍远未消除。
蒙牛面临数十亿罚款
2月2日，官方首次对蒙牛“OMP事件”进行干预。国家质量监督检查检疫总局当日向内蒙古自治区质量技术监督局发出公函，要求该局责令蒙牛公司禁止向“特仑苏”牛奶添加OMP物质。
随后，关于蒙牛特伦苏OMP物质是否对人体有害，成为消费者最关心的问题。2月16日，国家质检总局再度发布公告称：OMP是牛奶经脱脂、膜过滤等方法获得的牛奶蛋白组分，主要成分为乳铁蛋白、乳过氧化物酶，产品具备新西兰食品安全署出具的安全证明。专家认为消费者饮用目前市场上该产品没有健康危害。
不过，公告同时也称：OMP不是我国现行国家卫生标准允许使用的食品原料。依据《食品卫生法》的规定，进口没有国家卫生标准的产品应当经过卫生部的批准。蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准，并擅自夸大宣传产品功能，违反了《食品卫生法》的有关规定。对此，蒙牛公司已经按照有关执法部门的意见停止在产品中添加OMP，并表示将按照法律规定提出申请。有关执法监管部门将进一步对该企业的违法行为作出处理。
一位食品行业证券分析师向媒体透露，依照《食品卫生法》第四十四条，生产经营或者使用不符合卫生标准和卫生管理办法规定的食品添加剂，将责令停止生产或者使用，没收违法所得，并处以违法所得一倍以上三倍以下的罚款。2007年特仑苏销售额在30亿-40亿元左右。即使2008年三聚氰胺阴影下特仑苏销售额有所下降，蒙牛集团也可能面临高达数十亿元的罚款。
奶协质疑“OMP无害论”
对于质检总局16日公布特伦苏OMP牛奶无害人体健康结果，中国奶业协会提出质疑。
中国奶业协会常务理事、广东省奶业协会副会长王丁棉表示：“蒙牛一直在回避事实，且以国外虚假使用情况蒙蔽消费者。事实上，OMP奶在国外很少食用。据奶协在美国的调查显示，美国政府至今没有一个权威认证机构授予该类产品以食品行业的正式批准。”
同时，王丁棉还称，奶协曾多次与蒙牛就OMP奶沟通，蒙牛回应称OMP为其自主研发，直至近日遭遇媒体质疑，才公开代理进口的真实情况。此外，奶协专家曾经多次让蒙牛出示有关证明和国外认证报告，均遭拒绝。
在经历“三聚氰胺”和“特伦苏OMP物质”风波后，国家对如何确保奶制品安全的警钟已经敲响。可以说，中国乳制品业正经历非常时期。2月18日，中国奶业协会发布文章称，中国乳业发展，确保乳品安全仍是关键。文章中讲到，中央政府在《奶业整顿和振兴规划纲要》中对于2009年的工作提出了明确的要求：到2009年10月底前，健全相关法律法规，完善乳品质量标准，推广生鲜乳生产技术规程，加强奶站规范化建设和管理，推进乳制品生产企业建立良好生产规范，使奶业发展在制度化、规范化建设上迈出重要步伐。
然而有专家指出：“多年来，国家一直倡导企业要有诚信，但是在利益面前诚信道德究竟有没有约束力，道德具有自律性和他律性，当两种约束力都失效的时候，应该如何保证食品业的安全、正常运行，这些问题政府部门应该反思自己的工作是否做到位。”
消费者疑虑尤存
2月14日，蒙牛集团高层在北京召开媒体见面会，表示OMP牛奶是安全的，所以公司不会召回；但是根据政府有关部门要求，公司已经暂停生产，待相关手续补办完毕后再复产。
对于蒙牛的表态，业内专家并不买账。有食品安全专家指出，特仑苏OMP事件暴露了监管部门的措施滞后，既然目前这种牛奶是未经过审批就加入了新物质，属于违规上市产品，在取得合法手续之前不宜再生产销售。
中消协专家顾问、北京市律师协会消费者权益保护委员会主任邱宝昌认为：“一种食品在权威部门未明确给出安全评估前，不排除有潜在危害的可能，对于这种存在风险的食品，政府部门应该责令企业暂停生产、暂停销售，消除这段监管盲区。特仑苏OMP扩大产品宣传，对消费者知情权、选择权进行误导，作为企业应当承担责任。至于在生产和销售过程中是否涉嫌欺诈，还应当由工商等部门进行综合认定”。
但据本网记者了解，虽然北京多家超市包括物美、超市发等已经暂停特仑苏OMP牛奶进货，但由于未接到蒙牛对OMP牛奶退货的文字承诺，大部分超市只做先行登记。目前特仑苏OMP牛奶仍在各大超市进行正常销售。
“现在不是特伦苏有没有毒的问题，而是中国牛奶值不值得信任的问题。”一位消费者在超市接受本网记者时表示。
关于OMP与IGF-1
据蒙牛产品说明书，OMP(OsteoblastMilk Protein)是一种来自牛乳的乳蛋白，有助于构成或修复人体组织。IGF-1(Insulin-likeGrowthFactors)，中文译为“(类)胰岛素样生长因子”，是生长激素产生生理作用过程中必须的一种活性蛋白多肽物质。
著名学者方舟子曾在博客写到：根据蒙牛公布的OMP的生化数据，与IGF-1完全吻合。蒙牛在2006年提交的一项专利也表明他们在“能促进人体对钙的吸收”的牛奶制品中添加IGF-1。
方舟子写到，一般牛奶也含IGF-1，超高温消毒不能使其完全失活，不过含量很低，浓度约为4ng/ml。但据蒙牛专利，100克特仑苏奶中添加的IGF-1含量高达5.65~16.8mg，为一般牛奶的数万倍。若数据属实，消费者患多种癌症的风险会增加。
来源： 经济观察网 编辑： 李琰
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2月16日，国家质检总局发布通告称，尽管OMP牛奶对人体没有实质性危害，但蒙牛公司添加OMP行为未获卫生部申请，且该公司在宣传其功效时夸大其词属违规行为。奶业专家称蒙牛公司也可能面临数十亿罚款。同时，中国奶业协会依然质疑“OMP无害论”。中国奶业协会常务理事、广东省奶业协会副会长王丁棉2月17日对外表示：“OMP物质究竟有害还是无害，至今在全球还处於研究阶段，并无定论。”“一旦卫生部正式下发盖章公文，确认蒙牛OMP奶无害。我们奶协将正式发公文质疑，而且不排除采取法律手段。”
尽管OMP物质有害与否仍存争议，且蒙牛做了明确的澄清，但部分超市已经开始暂停进货特伦苏产品，而消费者对蒙牛特伦苏产品的疑虑仍远未消除。
蒙牛面临数十亿罚款
2月2日，官方首次对蒙牛“OMP事件”进行干预。国家质量监督检查检疫总局当日向内蒙古自治区质量技术监督局发出公函，要求该局责令蒙牛公司禁止向“特仑苏”牛奶添加OMP物质。
随后，关于蒙牛特伦苏OMP物质是否对人体有害，成为消费者最关心的问题。2月16日，国家质检总局再度发布公告称：OMP是牛奶经脱脂、膜过滤等方法获得的牛奶蛋白组分，主要成分为乳铁蛋白、乳过氧化物酶，产品具备新西兰食品安全署出具的安全证明。专家认为消费者饮用目前市场上该产品没有健康危害。
不过，公告同时也称：OMP不是我国现行国家卫生标准允许使用的食品原料。依据《食品卫生法》的规定，进口没有国家卫生标准的产品应当经过卫生部的批准。蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准，并擅自夸大宣传产品功能，违反了《食品卫生法》的有关规定。对此，蒙牛公司已经按照有关执法部门的意见停止在产品中添加OMP，并表示将按照法律规定提出申请。有关执法监管部门将进一步对该企业的违法行为作出处理。
一位食品行业证券分析师向媒体透露，依照《食品卫生法》第四十四条，生产经营或者使用不符合卫生标准和卫生管理办法规定的食品添加剂，将责令停止生产或者使用，没收违法所得，并处以违法所得一倍以上三倍以下的罚款。2007年特仑苏销售额在30亿-40亿元左右。即使2008年三聚氰胺阴影下特仑苏销售额有所下降，蒙牛集团也可能面临高达数十亿元的罚款。
奶协质疑“OMP无害论”
对于质检总局16日公布特伦苏OMP牛奶无害人体健康结果，中国奶业协会提出质疑。
中国奶业协会常务理事、广东省奶业协会副会长王丁棉表示：“蒙牛一直在回避事实，且以国外虚假使用情况蒙蔽消费者。事实上，OMP奶在国外很少食用。据奶协在美国的调查显示，美国政府至今没有一个权威认证机构授予该类产品以食品行业的正式批准。”
同时，王丁棉还称，奶协曾多次与蒙牛就OMP奶沟通，蒙牛回应称OMP为其自主研发，直至近日遭遇媒体质疑，才公开代理进口的真实情况。此外，奶协专家曾经多次让蒙牛出示有关证明和国外认证报告，均遭拒绝。
在经历“三聚氰胺”和“特伦苏OMP物质”风波后，国家对如何确保奶制品安全的警钟已经敲响。可以说，中国乳制品业正经历非常时期。2月18日，中国奶业协会发布文章称，中国乳业发展，确保乳品安全仍是关键。文章中讲到，中央政府在《奶业整顿和振兴规划纲要》中对于2009年的工作提出了明确的要求：到2009年10月底前，健全相关法律法规，完善乳品质量标准，推广生鲜乳生产技术规程，加强奶站规范化建设和管理，推进乳制品生产企业建立良好生产规范，使奶业发展在制度化、规范化建设上迈出重要步伐。
然而有专家指出：“多年来，国家一直倡导企业要有诚信，但是在利益面前诚信道德究竟有没有约束力，道德具有自律性和他律性，当两种约束力都失效的时候，应该如何保证食品业的安全、正常运行，这些问题政府部门应该反思自己的工作是否做到位。”
消费者疑虑尤存
2月14日，蒙牛集团高层在北京召开媒体见面会，表示OMP牛奶是安全的，所以公司不会召回；但是根据政府有关部门要求，公司已经暂停生产，待相关手续补办完毕后再复产。
对于蒙牛的表态，业内专家并不买账。有食品安全专家指出，特仑苏OMP事件暴露了监管部门的措施滞后，既然目前这种牛奶是未经过审批就加入了新物质，属于违规上市产品，在取得合法手续之前不宜再生产销售。
中消协专家顾问、北京市律师协会消费者权益保护委员会主任邱宝昌认为：“一种食品在权威部门未明确给出安全评估前，不排除有潜在危害的可能，对于这种存在风险的食品，政府部门应该责令企业暂停生产、暂停销售，消除这段监管盲区。特仑苏OMP扩大产品宣传，对消费者知情权、选择权进行误导，作为企业应当承担责任。至于在生产和销售过程中是否涉嫌欺诈，还应当由工商等部门进行综合认定”。
但据本网记者了解，虽然北京多家超市包括物美、超市发等已经暂停特仑苏OMP牛奶进货，但由于未接到蒙牛对OMP牛奶退货的文字承诺，大部分超市只做先行登记。目前特仑苏OMP牛奶仍在各大超市进行正常销售。
“现在不是特伦苏有没有毒的问题，而是中国牛奶值不值得信任的问题。”一位消费者在超市接受本网记者时表示。
关于OMP与IGF-1
据蒙牛产品说明书，OMP(OsteoblastMilk Protein)是一种来自牛乳的乳蛋白，有助于构成或修复人体组织。IGF-1(Insulin-likeGrowthFactors)，中文译为“(类)胰岛素样生长因子”，是生长激素产生生理作用过程中必须的一种活性蛋白多肽物质。
著名学者方舟子曾在博客写到：根据蒙牛公布的OMP的生化数据，与IGF-1完全吻合。蒙牛在2006年提交的一项专利也表明他们在“能促进人体对钙的吸收”的牛奶制品中添加IGF-1。
方舟子写到，一般牛奶也含IGF-1，超高温消毒不能使其完全失活，不过含量很低，浓度约为4ng/ml。但据蒙牛专利，100克特仑苏奶中添加的IGF-1含量高达5.65~16.8mg，为一般牛奶的数万倍。若数据属实，消费者患多种癌症的风险会增加。
来源： 经济观察网 编辑： 李琰
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蒙牛OMP执行61元统一退货价 必须整箱完整包装
新京报2月20日报道 蒙牛对OMP牛奶退货问题有所松动。昨日，记者咨询蒙牛北京服务热线获知，OMP牛奶退货执行统一的每箱61元标准零售价，不需购物小票，但必须是整箱完整包装。而目前北京多数超市仍然无法受理退货，消费者直接致电蒙牛热线办理最方便。
昨日，美廉美、物美、家乐福、京客隆、万方西单商场等多家商家超市仍然表示，因产品无问题，超市不能受理退货，蒙牛公司也没有告知超市要协助退货。而蒙牛北京公司服务热线工作人员表示，OMP牛奶本身无危害，如消费者执意想退换货，可以留下地址和联系方式，无需出示购物小票，蒙牛人员将在一周之内予以上门办理。
据介绍，OMP牛奶的退货价格被定为每箱61元，“这是我们的标准零售价，退货时必须整箱包装完整，已经喝了一些的只能换货不能退货”。而在换货物品上，蒙牛表示，消费者可以选择兑换成特仑苏其他品种以及普通纯牛奶，差价用奶品补足。
■ 退货方式
OMP牛奶退换货方式
联系电话：北京的消费者可致电蒙牛北京服务热线67280920。
退货：OMP牛奶执行标准零售价61元，只能退完整整箱装。
换货：
1 换成特仑苏纯牛奶，价格为每箱56元，差价部分为消费者补足一盒纯牛奶。
2 换成特仑苏低脂奶，价格为每箱57元，差价部分为消费者补足一盒低脂奶。
3 换成特仑苏有机奶，价格为每箱68.4元，消费者还需补足7.4元的差价。
4 换成蒙牛普通的纯牛奶，价格是每箱42元，差价部分再补足。
(以上标准以一箱为例)
市民反应
部分消费者认为退货价偏低
超市销售价不一，消费者建议超市进行退货
当获知蒙牛特伦苏的退货方式，部分消费者认为蒙牛公司的退货价偏低，而换货价又定得偏高，让消费者承担了一些无谓的成本。
记者也从超市了解到，特仑苏OMP牛奶在各个超市销售价格很不一样，除了61元的价格外，从62元到65元均有出售，而眼下特仑苏纯牛奶、低脂奶的售价却并没有那么高，在易初莲花、沃尔玛等超市，特仑苏纯牛奶目前售价仅为49元，其他超市都未超过55元。
市民胡益表示，鉴于购买价格不一，蒙牛如果能跟各超市打好招呼，直接到超市按其所售原价退，是最合理的。 (本文来源：新京报 作者：廖爱玲)
点评:一点诚意都没有,这样的企业为什么还会有人买他们的产品?
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昨日，美廉美、物美、家乐福、京客隆、万方西单商场等多家商家超市仍然表示，因产品无问题，超市不能受理退货，蒙牛公司也没有告知超市要协助退货。而蒙牛北京公司服务热线工作人员表示，OMP牛奶本身无危害，如消费者执意想退换货，可以留下地址和联系方式，无需出示购物小票，蒙牛人员将在一周之内予以上门办理。
据介绍，OMP牛奶的退货价格被定为每箱61元，“这是我们的标准零售价，退货时必须整箱包装完整，已经喝了一些的只能换货不能退货”。而在换货物品上，蒙牛表示，消费者可以选择兑换成特仑苏其他品种以及普通纯牛奶，差价用奶品补足。
■ 退货方式
OMP牛奶退换货方式
联系电话：北京的消费者可致电蒙牛北京服务热线67280920。
退货：OMP牛奶执行标准零售价61元，只能退完整整箱装。
换货：
1 换成特仑苏纯牛奶，价格为每箱56元，差价部分为消费者补足一盒纯牛奶。
2 换成特仑苏低脂奶，价格为每箱57元，差价部分为消费者补足一盒低脂奶。
3 换成特仑苏有机奶，价格为每箱68.4元，消费者还需补足7.4元的差价。
4 换成蒙牛普通的纯牛奶，价格是每箱42元，差价部分再补足。
(以上标准以一箱为例)
市民反应
部分消费者认为退货价偏低
超市销售价不一，消费者建议超市进行退货
当获知蒙牛特伦苏的退货方式，部分消费者认为蒙牛公司的退货价偏低，而换货价又定得偏高，让消费者承担了一些无谓的成本。
记者也从超市了解到，特仑苏OMP牛奶在各个超市销售价格很不一样，除了61元的价格外，从62元到65元均有出售，而眼下特仑苏纯牛奶、低脂奶的售价却并没有那么高，在易初莲花、沃尔玛等超市，特仑苏纯牛奶目前售价仅为49元，其他超市都未超过55元。
市民胡益表示，鉴于购买价格不一，蒙牛如果能跟各超市打好招呼，直接到超市按其所售原价退，是最合理的。 (本文来源：新京报 作者：廖爱玲)
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2009年2月19日星期四
成熟行业中的经营战略
正如产品存在寿命周期的规律那样，行业也存在一个由迅速成长时期转变为增长缓慢的成熟时期的过程。行业成熟所引起的竞争环境的变化，要求企业战略做出迅速反映；同时，也深刻的影响着企业的组织结构，要求阻止加以调整，以适应战略的转变。
成熟行业具有以下特点：
1， 低速增长导致竞争加剧。由于行业不能保持过去的增长速度，市场需求有限，企业一方面保持自身原有的市场份额，同时将注意力转向争夺其他企业的市场份额，这样，在向成熟转变的过程中，行业内部形成两方面的竞争：一是众多企业对缓慢增长的新需求的竞争，二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。企业将根据自身的实力，对市场份额进行重新分配。
2， 注重成本和服务上的竞争。由于行业增长缓慢，技术更加成熟，购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品的价格与服务组合。此外，在成本竞争的压力下，企业要增加投资，购买更加先进的设备。
3， 裁减过剩的生产能力。行业低速增长，企业的生产能力缓慢增加，有可能产生过剩的生产能力，企业需要在行业成熟期中裁减一定的设备和人力。
4， 研究开发、生产、营销发生变化。在成熟行业中，企业面对所出现的更为激烈的市场竞争、更为成熟的技术、更为复杂的购买者，必然要在供、产、销等方面进行调整，将原来适应高速增长的经营方式转变为缓慢增长相协调的经营方式。
5， 行业竞争趋向于国际化。技术成熟、产品标准化以及寻求低成本战略等需求使企业竞相投资于具有经营资源优势的国家和地区，从事全球性的生产经营活动。同时，在成熟行业中，企业所面临的国内需求增长缓慢而且趋于饱和。在竞争压力下，企业转向经济发展不平衡、行业演变尚未进入成熟期的国家。在这种情况下，竞争的国际化便不可避免。
6， 企业间的兼并和收购增多。在成熟的行业中，一些企业利用自身的优势，兼并与收购，产生行业集团。同时，这种行业也迫使一些企业退出该经营领域。伴随着行业的额不断成熟，即使是最强有力的竞争企业也常常因战略与环境不相适应而遭到淘汰。所有这些变化都迫使企业重新审视其经营战略，进行战略转移或调整。
在行业的成熟期，企业一般可供选择的战略有以下几种形式：
1， 缩减产品系列。在以价格为主要竞争手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有的产品结构必须调整，企业要缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上。
2， 创新。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争优势。
3， 降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中获得价格优势。
4， 提高现有顾客的购买量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式，扩大自身的销售量。在这种情况下，企业应采取更好的促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应该开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。
5， 发展国际化经营。在国内行业已经成熟时，企业也应该谋求国际化经营。其原因是：（1）同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家处于迅速成长期。（2）企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济。（3）企业进行国际化经营，可以避免饱和市场上的竞争。不过，企业应该认识到，随着国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。
总之，企业应该根据行业具体情况和企业自身的优劣势，选择上述其中一种或几种战略形式。同时，企业也要注意战略运用的难点。企业不要为短期利益而牺牲长期利益，不要为了一时的销售额增长而做出过分的额投资，要对削减价格做出积极的反映，要在需求出现停滞趋势时减少生产能力。不过，企业最危险的战略难点是，企业做不出明确的战略选择，在成本领先、差别化和重点集中战略之间徘徊，使企业丧失竞争优势。
成熟行业具有以下特点：
1， 低速增长导致竞争加剧。由于行业不能保持过去的增长速度，市场需求有限，企业一方面保持自身原有的市场份额，同时将注意力转向争夺其他企业的市场份额，这样，在向成熟转变的过程中，行业内部形成两方面的竞争：一是众多企业对缓慢增长的新需求的竞争，二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。企业将根据自身的实力，对市场份额进行重新分配。
2， 注重成本和服务上的竞争。由于行业增长缓慢，技术更加成熟，购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品的价格与服务组合。此外，在成本竞争的压力下，企业要增加投资，购买更加先进的设备。
3， 裁减过剩的生产能力。行业低速增长，企业的生产能力缓慢增加，有可能产生过剩的生产能力，企业需要在行业成熟期中裁减一定的设备和人力。
4， 研究开发、生产、营销发生变化。在成熟行业中，企业面对所出现的更为激烈的市场竞争、更为成熟的技术、更为复杂的购买者，必然要在供、产、销等方面进行调整，将原来适应高速增长的经营方式转变为缓慢增长相协调的经营方式。
5， 行业竞争趋向于国际化。技术成熟、产品标准化以及寻求低成本战略等需求使企业竞相投资于具有经营资源优势的国家和地区，从事全球性的生产经营活动。同时，在成熟行业中，企业所面临的国内需求增长缓慢而且趋于饱和。在竞争压力下，企业转向经济发展不平衡、行业演变尚未进入成熟期的国家。在这种情况下，竞争的国际化便不可避免。
6， 企业间的兼并和收购增多。在成熟的行业中，一些企业利用自身的优势，兼并与收购，产生行业集团。同时，这种行业也迫使一些企业退出该经营领域。伴随着行业的额不断成熟，即使是最强有力的竞争企业也常常因战略与环境不相适应而遭到淘汰。所有这些变化都迫使企业重新审视其经营战略，进行战略转移或调整。
在行业的成熟期，企业一般可供选择的战略有以下几种形式：
1， 缩减产品系列。在以价格为主要竞争手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有的产品结构必须调整，企业要缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上。
2， 创新。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争优势。
3， 降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中获得价格优势。
4， 提高现有顾客的购买量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式，扩大自身的销售量。在这种情况下，企业应采取更好的促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应该开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。
5， 发展国际化经营。在国内行业已经成熟时，企业也应该谋求国际化经营。其原因是：（1）同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家处于迅速成长期。（2）企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济。（3）企业进行国际化经营，可以避免饱和市场上的竞争。不过，企业应该认识到，随着国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。
总之，企业应该根据行业具体情况和企业自身的优劣势，选择上述其中一种或几种战略形式。同时，企业也要注意战略运用的难点。企业不要为短期利益而牺牲长期利益，不要为了一时的销售额增长而做出过分的额投资，要对削减价格做出积极的反映，要在需求出现停滞趋势时减少生产能力。不过，企业最危险的战略难点是，企业做不出明确的战略选择，在成本领先、差别化和重点集中战略之间徘徊，使企业丧失竞争优势。
2009年2月18日星期三
经典的商业著作
大多数商业精英都有喜欢读书的嗜好，而称得上经典的商业著作，往往会在读者掩卷之后，对其经营、生活乃至人生，产生出微妙而深刻的影响。有价值的文字，以及它所承载的理念，应该让更多的人分享并受益才好。
因此，我们精心挑选了上海、北京、广州、成都四地的250名高层经理人员——他们所任职的公司都有300人以上的规模，在各自的公司里分别担任部门经理以上的职务，年薪在40万元上下，请他们选出对他们曾经产生深刻影响，因而最受推崇的十大“商业著作”。
以下即是根据反馈资讯获得的一份TOP TEN榜单：
第一位：《孙子兵法》(《The art of War》)
《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。
日本许多大公司把《孙子兵法》作为高级管理人员必读书。麦肯锡公司董事长大前研一曾表示：“没有哪本书像《孙子兵法》一样，为我们提供如此丰富的管理思想”。前东洋精密工业公司董事长大桥武夫，在企业濒临倒闭之际，发现《孙子兵法》有助于经营，很快使企业起死回生，为此他写了一本专著《用兵法指导经营》，成为畅销书。
美国著名高等学府如哈佛大学商学院，也把《孙子兵法》融入了MBA的战略课程中。
全书共13篇，约6000字，是一部公认的最权威的“军事战略”著作，同时也被视为战略管理、成本管理、市场营销以及通过竞争获取事业成功的哲学书。
第二位：《从优秀到卓越》（《Good to Great》）
超级畅销书《基业长青》作者吉姆•柯林斯2001年的作品，是该年度《商业周刊》的十佳商业书。
柯林斯和他的研究小组耗费了5年，阅读并系统整理了近6000篇文章，创建了3.84亿字节的电脑数据，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。柯林斯将这11家公司与其他公司进行了对照，分析出了实现这一跨越的内在机制。
亚马逊书店对这本书的赞美之语是，“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
第三位：《杰克•韦尔奇自传》（《Jack: Straight from the Gut Jack Welch》）
世界第一CEO自传。本书英文版2001年9月11日出版，立即在Amazon销售排行榜上名列第5。这本书稿酬高达700万美元，被全球翘首以待的经理人奉为“CEO的圣经”。
韦尔奇是管理界中的“老虎”伍兹，在本书中首次透露管理秘诀：在短短20年间如何将通用电气从世界第十位提升到第二位，市场资本增长30多倍，达到4500亿美元，以及他的成长岁月、成功经历和经营理念。这本自传是他退休前的最后一个大动作。
巴菲特是这样推荐这本书的：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。”
第四位：《杜拉克管理思想全书》（《Drucker`s Thoughts of Management》）
彼得•杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，他卓越的学术成就曾给他先后带来20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。
杜拉克比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中现在广为人知的主题：竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他强调管理的人性和实践性，以三个著名的问题“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”简单而深刻地阐明“企业的理论”。
虽然彼得•杜拉克的大多数管理学著作出版于1982年以前，但《福布斯》杂志还是尊称他为一个世纪以来全世界最有影响的 “现代管理之父”。
第五位：《追求卓越：美国最佳管理公司案例》 (《In Search of Excellence》)
1982年汤姆•彼得斯与鲍勃•沃特曼合著。20世纪影响最大的管理学著作之一，第一本销量超过百万的商业书籍，长达三年位居《纽约时报》畅销书排行榜，在美国总发行量超过600万册，事实上，这本书促成了商业书籍出版业的成熟。
本书源自著名咨询公司麦肯锡的一个内部项目。当时美国商业界备受日本公司咄咄逼人的扩张姿态的困扰，相比日本严格的制度化管理，面对强烈个人主义的员工，美国公司领导成了被讥笑的低能者。《追求卓越》则扮演了美国商业的拯救者。
本书为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为未来20年的商业管理奠定了格局。今日的企业领袖没有人不承认深受这些原则的影响。它也是在中国影响最大的西方管理学著作，中译本多达5种，总发行量超过50万册。
因为这本书，汤姆•彼得斯（第一作者）也从麦肯锡公司的一个“无关紧要的人”，步入世界顶级管理学大师的行列。
第六位：《基业长青：理想公司的成功理念》（《Built to Last》）
1994年吉姆•柯林斯的著作。这本书研究了18个“基业常青”——高度成功、富有生命力的公司的经验，包括沃尔马特、惠普、宝洁、3M和索尼等行业领袖。
本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到公司的成长和巩固，公司、组织以及人在组织中的作用，它主要回答了这样一个问题：这些企业是如何取得优势并长期发展的？而更重要的是：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
美国前卫生教育和福利部部长约翰•W•加德纳对这本书的评价是，“这是一本每个经理人都值得一读的书。”
第七位：《只有偏执狂才能生存》（《Only the Paranoid Survive》）
本书作者是被认为美国最具创新精神的企业家——英特尔前CEO安德鲁•格鲁夫，这是他1992年的著作，是公认的商务必读书和当代领导艺术的经典之作。
这本书对商业思想的贡献在于：格鲁夫提供了一种新的对付每个领导者所惧怕的噩梦时分的方法——企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时，企业有机会上升到新的高度，但也同样有可能标志着没落的开始。在这个过程中，“偏执狂式”的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人袭击、窃取你的生意；作为管理者，还要将防范意识传播给手下员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，从而走上发展更高的平台。
在格鲁夫“偏执狂式”的管理，英特尔成为了世界上最大的电脑芯片公司。
第八位：《市场营销管理》(《Marketing Management》)
菲利普•科特勒是当代最有影响的市场营销学权威之一。他在1967年出版的《市场营销管理》一书，成为美国管理学院最受欢迎的教材，现在已经出到了第10版，特称为“世纪版”，并被翻译成十几国文字，受到各国管理学界和企业界的高度重视。
科特勒的这本经典营销著作不仅继承了奥德逊、霍华德和麦卡锡等人的研究成果，而且全面发展了当代市场营销管理理论。本书的核心观点是：营销管理就是通过创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以实现组织的各种目标而进行的分计划和控制过程。
值得一提的是，科特勒在其《市场营销管理-亚洲版》一书中，也引用了《孙子兵法》的论述。
第九位：《巴菲特之路》（《The Buffett Way》）
罗伯特•海格斯特姆的这本书是《纽约时报》的最佳畅销书。《福布斯》杂志认为，“此书是迄今为止最重要的股票投资杰作，它非常清晰地向人们解开了最伟大的投资家巴菲特那无人匹敌的投资业绩的奥秘”。
这本书的全部魅力来自于巴菲特本人——1956年以100美元起家，迄今为止个人资产已超过160亿美元的“世界头号股王”。
本书揭示了他看似简单又极其深刻的投资原则：注重股票的内在价值，买进市值低于其内在价值的股票，长期持有，重视企业的盈利能力，不理会市场变化，也不担心短期的股价波动。
巴菲特曾说过，“即使美联储主席格林斯潘偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。”在《纽约时报》评选的全球十大顶尖基金经理人中，巴菲特名列榜首，广为人知的索罗斯仅名列第五，而且，他是全球资产超过10亿美元的富翁中惟一一个从股票市场发家的。
第十位：《定位》（《Positioning》）
20多年前，美国《广告时代》杂志约请年轻的营销专家里斯和特劳特撰写一系列有关营销和广告新思维的文章，总标题就是“定位的时代”。20年后，定位思想已经深入人心。
而2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯•瑞夫斯的USP、大卫•奥格威的品牌形象，菲利浦•科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，也不是迈克尔•波特的竞争价值链理论，而是艾•里斯与杰克•特劳特提出的“定位”理论。
:我只读了三本,看来还要继续努力!
因此，我们精心挑选了上海、北京、广州、成都四地的250名高层经理人员——他们所任职的公司都有300人以上的规模，在各自的公司里分别担任部门经理以上的职务，年薪在40万元上下，请他们选出对他们曾经产生深刻影响，因而最受推崇的十大“商业著作”。
以下即是根据反馈资讯获得的一份TOP TEN榜单：
第一位：《孙子兵法》(《The art of War》)
《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。
日本许多大公司把《孙子兵法》作为高级管理人员必读书。麦肯锡公司董事长大前研一曾表示：“没有哪本书像《孙子兵法》一样，为我们提供如此丰富的管理思想”。前东洋精密工业公司董事长大桥武夫，在企业濒临倒闭之际，发现《孙子兵法》有助于经营，很快使企业起死回生，为此他写了一本专著《用兵法指导经营》，成为畅销书。
美国著名高等学府如哈佛大学商学院，也把《孙子兵法》融入了MBA的战略课程中。
全书共13篇，约6000字，是一部公认的最权威的“军事战略”著作，同时也被视为战略管理、成本管理、市场营销以及通过竞争获取事业成功的哲学书。
第二位：《从优秀到卓越》（《Good to Great》）
超级畅销书《基业长青》作者吉姆•柯林斯2001年的作品，是该年度《商业周刊》的十佳商业书。
柯林斯和他的研究小组耗费了5年，阅读并系统整理了近6000篇文章，创建了3.84亿字节的电脑数据，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。柯林斯将这11家公司与其他公司进行了对照，分析出了实现这一跨越的内在机制。
亚马逊书店对这本书的赞美之语是，“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
第三位：《杰克•韦尔奇自传》（《Jack: Straight from the Gut Jack Welch》）
世界第一CEO自传。本书英文版2001年9月11日出版，立即在Amazon销售排行榜上名列第5。这本书稿酬高达700万美元，被全球翘首以待的经理人奉为“CEO的圣经”。
韦尔奇是管理界中的“老虎”伍兹，在本书中首次透露管理秘诀：在短短20年间如何将通用电气从世界第十位提升到第二位，市场资本增长30多倍，达到4500亿美元，以及他的成长岁月、成功经历和经营理念。这本自传是他退休前的最后一个大动作。
巴菲特是这样推荐这本书的：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。”
第四位：《杜拉克管理思想全书》（《Drucker`s Thoughts of Management》）
彼得•杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，他卓越的学术成就曾给他先后带来20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。
杜拉克比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中现在广为人知的主题：竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他强调管理的人性和实践性，以三个著名的问题“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”简单而深刻地阐明“企业的理论”。
虽然彼得•杜拉克的大多数管理学著作出版于1982年以前，但《福布斯》杂志还是尊称他为一个世纪以来全世界最有影响的 “现代管理之父”。
第五位：《追求卓越：美国最佳管理公司案例》 (《In Search of Excellence》)
1982年汤姆•彼得斯与鲍勃•沃特曼合著。20世纪影响最大的管理学著作之一，第一本销量超过百万的商业书籍，长达三年位居《纽约时报》畅销书排行榜，在美国总发行量超过600万册，事实上，这本书促成了商业书籍出版业的成熟。
本书源自著名咨询公司麦肯锡的一个内部项目。当时美国商业界备受日本公司咄咄逼人的扩张姿态的困扰，相比日本严格的制度化管理，面对强烈个人主义的员工，美国公司领导成了被讥笑的低能者。《追求卓越》则扮演了美国商业的拯救者。
本书为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为未来20年的商业管理奠定了格局。今日的企业领袖没有人不承认深受这些原则的影响。它也是在中国影响最大的西方管理学著作，中译本多达5种，总发行量超过50万册。
因为这本书，汤姆•彼得斯（第一作者）也从麦肯锡公司的一个“无关紧要的人”，步入世界顶级管理学大师的行列。
第六位：《基业长青：理想公司的成功理念》（《Built to Last》）
1994年吉姆•柯林斯的著作。这本书研究了18个“基业常青”——高度成功、富有生命力的公司的经验，包括沃尔马特、惠普、宝洁、3M和索尼等行业领袖。
本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到公司的成长和巩固，公司、组织以及人在组织中的作用，它主要回答了这样一个问题：这些企业是如何取得优势并长期发展的？而更重要的是：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
美国前卫生教育和福利部部长约翰•W•加德纳对这本书的评价是，“这是一本每个经理人都值得一读的书。”
第七位：《只有偏执狂才能生存》（《Only the Paranoid Survive》）
本书作者是被认为美国最具创新精神的企业家——英特尔前CEO安德鲁•格鲁夫，这是他1992年的著作，是公认的商务必读书和当代领导艺术的经典之作。
这本书对商业思想的贡献在于：格鲁夫提供了一种新的对付每个领导者所惧怕的噩梦时分的方法——企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时，企业有机会上升到新的高度，但也同样有可能标志着没落的开始。在这个过程中，“偏执狂式”的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人袭击、窃取你的生意；作为管理者，还要将防范意识传播给手下员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，从而走上发展更高的平台。
在格鲁夫“偏执狂式”的管理，英特尔成为了世界上最大的电脑芯片公司。
第八位：《市场营销管理》(《Marketing Management》)
菲利普•科特勒是当代最有影响的市场营销学权威之一。他在1967年出版的《市场营销管理》一书，成为美国管理学院最受欢迎的教材，现在已经出到了第10版，特称为“世纪版”，并被翻译成十几国文字，受到各国管理学界和企业界的高度重视。
科特勒的这本经典营销著作不仅继承了奥德逊、霍华德和麦卡锡等人的研究成果，而且全面发展了当代市场营销管理理论。本书的核心观点是：营销管理就是通过创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以实现组织的各种目标而进行的分计划和控制过程。
值得一提的是，科特勒在其《市场营销管理-亚洲版》一书中，也引用了《孙子兵法》的论述。
第九位：《巴菲特之路》（《The Buffett Way》）
罗伯特•海格斯特姆的这本书是《纽约时报》的最佳畅销书。《福布斯》杂志认为，“此书是迄今为止最重要的股票投资杰作，它非常清晰地向人们解开了最伟大的投资家巴菲特那无人匹敌的投资业绩的奥秘”。
这本书的全部魅力来自于巴菲特本人——1956年以100美元起家，迄今为止个人资产已超过160亿美元的“世界头号股王”。
本书揭示了他看似简单又极其深刻的投资原则：注重股票的内在价值，买进市值低于其内在价值的股票，长期持有，重视企业的盈利能力，不理会市场变化，也不担心短期的股价波动。
巴菲特曾说过，“即使美联储主席格林斯潘偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。”在《纽约时报》评选的全球十大顶尖基金经理人中，巴菲特名列榜首，广为人知的索罗斯仅名列第五，而且，他是全球资产超过10亿美元的富翁中惟一一个从股票市场发家的。
第十位：《定位》（《Positioning》）
20多年前，美国《广告时代》杂志约请年轻的营销专家里斯和特劳特撰写一系列有关营销和广告新思维的文章，总标题就是“定位的时代”。20年后，定位思想已经深入人心。
而2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯•瑞夫斯的USP、大卫•奥格威的品牌形象，菲利浦•科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，也不是迈克尔•波特的竞争价值链理论，而是艾•里斯与杰克•特劳特提出的“定位”理论。
:我只读了三本,看来还要继续努力!
小心珍珠奶茶了
牛奶让我们认识了三聚氰胺，奶茶让我们知道了反式脂肪酸……还有多少我们未知的名词和业界内幕？
一名记者在街头珍珠奶茶店暗访发现，珍珠奶茶竟然一点奶，一点茶的成分也没有，全是奶精调兑的。而且大袋奶精公然摆放店中。又一个已经是业内公开的秘密。我们不禁要问：为什么欧美国家纷纷立法限制。而我们国家仍让这种业内公开秘密而公然伤害消费者的健康？
据报道：目前市面的珍珠奶茶多是用奶精、色素、香精和木薯粉(指奶茶中的珍珠)及自来水制成。而奶精主要成分氢化植物油，是一种反式脂肪酸。专家指出：每天一杯500毫升珍珠奶茶中反式脂肪酸含量已超出正常人体承受极限，饮用者易患心血管疾病。记者暗访得知：1公斤奶精可调配100杯奶茶，其成本只有4至6角钱，而售价高达3至6元不等。可谓一本万利。
反式脂肪酸又称反式脂肪或逆态脂肪酸，是一种不饱和人造植物油脂，生活中常见的人造奶油、人造黄油都属于反式脂肪酸。制造反式脂肪酸的“氢化处理”过程可以防止分子被氧化，使液体油脂变成适合特殊用途的半固体油脂并延长保质期。据健康专家介绍，在人们经常吃的饼干、薄脆饼、油酥饼、巧克力、色拉酱、炸薯条、炸面包圈、奶油蛋糕、大薄煎饼、马铃薯片、油炸干吃面等食物中，均含有不等量的反式脂肪酸。
反式脂肪酸对人体健康有七大影响
反式脂肪酸在自然食物中的含量几乎为零，很难被人体接受、消化，容易导致生理功能出现多重障碍，是一种完全由人类制造出来的食品添加剂，实际上，它也是人类健康的“杀手”。
1、降低记忆力。研究认为，青壮年时期饮食习惯不好的人，老年时患阿尔兹海默症(老年痴呆症)的比例更大。反式脂肪酸对可以促进人类记忆力的一种胆固醇具有抵制作用。
2、容易发胖。反式脂肪酸不容易被人体消化，容易在腹部积累，导致肥胖。喜欢吃薯条等零食的人应提高警惕，油炸食品中的反式脂肪酸会造成明显的脂肪堆积。
3、易引发冠心病。根据法国国家健康与医学研究所的一项最新研究成果表明，反式脂肪酸能使有效防止心脏病及其他心血管疾病的胆固醇的含量下降。
4、容易形成血栓。反式脂肪酸会增加人体血液的黏稠度和凝聚力，容易导致血栓的形成，对于血管壁脆弱的老年人来说，危害尤为严重。
5、怀孕期或哺乳期的妇女，过多摄入含有反式脂肪酸的食物会影响胎儿的健康。研究发现，胎儿或婴儿可以通过胎盘或乳汁被动摄入反式脂肪酸，他们比成人更容易患上必需脂肪酸缺乏症，影响生长发育。
6、影响男性生育能力。反式脂肪酸会减少男性荷尔蒙的分泌，对精子的活跃性产生负面影响，中断精子在身体内的反应过程。
7、影响生长发育期的青少年对必需脂肪酸的吸收。反式脂肪酸还会对青少年中枢神经系统的生长发育造成不良影响。
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一名记者在街头珍珠奶茶店暗访发现，珍珠奶茶竟然一点奶，一点茶的成分也没有，全是奶精调兑的。而且大袋奶精公然摆放店中。又一个已经是业内公开的秘密。我们不禁要问：为什么欧美国家纷纷立法限制。而我们国家仍让这种业内公开秘密而公然伤害消费者的健康？
据报道：目前市面的珍珠奶茶多是用奶精、色素、香精和木薯粉(指奶茶中的珍珠)及自来水制成。而奶精主要成分氢化植物油，是一种反式脂肪酸。专家指出：每天一杯500毫升珍珠奶茶中反式脂肪酸含量已超出正常人体承受极限，饮用者易患心血管疾病。记者暗访得知：1公斤奶精可调配100杯奶茶，其成本只有4至6角钱，而售价高达3至6元不等。可谓一本万利。
反式脂肪酸又称反式脂肪或逆态脂肪酸，是一种不饱和人造植物油脂，生活中常见的人造奶油、人造黄油都属于反式脂肪酸。制造反式脂肪酸的“氢化处理”过程可以防止分子被氧化，使液体油脂变成适合特殊用途的半固体油脂并延长保质期。据健康专家介绍，在人们经常吃的饼干、薄脆饼、油酥饼、巧克力、色拉酱、炸薯条、炸面包圈、奶油蛋糕、大薄煎饼、马铃薯片、油炸干吃面等食物中，均含有不等量的反式脂肪酸。
反式脂肪酸对人体健康有七大影响
反式脂肪酸在自然食物中的含量几乎为零，很难被人体接受、消化，容易导致生理功能出现多重障碍，是一种完全由人类制造出来的食品添加剂，实际上，它也是人类健康的“杀手”。
1、降低记忆力。研究认为，青壮年时期饮食习惯不好的人，老年时患阿尔兹海默症(老年痴呆症)的比例更大。反式脂肪酸对可以促进人类记忆力的一种胆固醇具有抵制作用。
2、容易发胖。反式脂肪酸不容易被人体消化，容易在腹部积累，导致肥胖。喜欢吃薯条等零食的人应提高警惕，油炸食品中的反式脂肪酸会造成明显的脂肪堆积。
3、易引发冠心病。根据法国国家健康与医学研究所的一项最新研究成果表明，反式脂肪酸能使有效防止心脏病及其他心血管疾病的胆固醇的含量下降。
4、容易形成血栓。反式脂肪酸会增加人体血液的黏稠度和凝聚力，容易导致血栓的形成，对于血管壁脆弱的老年人来说，危害尤为严重。
5、怀孕期或哺乳期的妇女，过多摄入含有反式脂肪酸的食物会影响胎儿的健康。研究发现，胎儿或婴儿可以通过胎盘或乳汁被动摄入反式脂肪酸，他们比成人更容易患上必需脂肪酸缺乏症，影响生长发育。
6、影响男性生育能力。反式脂肪酸会减少男性荷尔蒙的分泌，对精子的活跃性产生负面影响，中断精子在身体内的反应过程。
7、影响生长发育期的青少年对必需脂肪酸的吸收。反式脂肪酸还会对青少年中枢神经系统的生长发育造成不良影响。
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如何做好企业战略管理?
随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。这对于我国的市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是可喜可贺的。
在国际经济当中，市场中的创业型中小型企业对经济的发展和就业率的提升起着关键的支撑作用。所以我们应当鼓励那些磨刀霍霍的市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。然而伴随着这些的是一系 列发展瓶颈的出现。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。概括起来，可以归纳为两个方面：一是企业战略的制定，一是企业战略的执行。今天，我就这两个主要问题谈一些自己的看法。
首先我们来谈一下创业型中小企业战略的制定。
何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？
首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。
中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。ＩＢＭ的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。照常理来讲，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢？让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。
由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。
目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。
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第一章 战略管理概论 |
第一节 企业战略的概念和特征 |
| 1-1 企业战略的概念：什么是企业战略? |
| 1-2 战略的特征：战略的六大主要特征 |
| 1-3 战略的层次 |
| 1-4 战略管理的过程 |
第二节企业战略管理理论的发展 |
| 1-5 企业战略管理理论的发展阶段 |
| 1-6 早期战略思想阶段 |
| 1-7 传统战略理论阶段 |
| 1-8 竞争战略理论阶段 |
| 1-9 动态竞争战略理论阶段 |
| 第二章 宏观环境分析 |
| 第一节 产业结构理论及产业结构的概念 |
| 2-1 产业的概念 |
| 2-2 产业结构理论的产生 |
| 2-3 产业结构理论的发展 |
| 2-4 产业结构理论流派比较（产业结构演变趋势理论） |
| 2-5 产业结构的演变及其规律 |
| 2-6 产业结构演变的一般趋势 |
| 2-7 产业结构演变规律的理论研究 |
| 第二节 企业经营环境分析 |
| 2-8 企业环境及其特点 |
| 宏观环境与微观环境 |
| 第三章 产业结构分析 |
| 第一节 波特的五因素分析模型 |
| 第四章 企业资源与能力分析 |
第一节 企业内部的资源 |
| 4-1 有形资源/资产 |
| 4-2-1 无形资源的概述 |
| 4-2-2 企业无形资源的构成 |
| 4-3 企业资源分析 |
| 第二节 竞争优势、核心能力 |
| 4-4 竞争优势的概念 |
| 4-5 核心能力的概念 |
4-6 核心能力的特征 |
| 第三节 价值链 |
| 4-7 价值链分析模型简介 |
4-8 价值链咨询模型 |
| 4-9 价值链的应用 |
第四节 市场份额和市场地位分析 |
| 4-10 市场份额对企业的意义 |
4-11 波士顿矩阵分析法 |
| 4-12 如何用波士顿矩模型来分析 |
第五节 SWOT分析 |
博客营销的谎言
博客营销,想说爱你不容易!
关于博客营销的价值,现在已经有很多人意识到了,但并不是谁都能做得好。笔者认为，它的作用难免被夸大了：可以说,在尝试博客营销的人群中,绝大多数的人到目前为止并没有享受到博客营销带来的利益。
最简单的分析：你的博客给你带业多少业务量和利润？你的付出和收获成正比吗？恐怕只有少数人的回答是肯定的。
如果不能正确认识博客营销，恐怕很大一部分人的博客将成为自娱自乐的免费空间，真正在这场声势浩大的博客活动中利益的还是那些提供博客空间的网络公司：因为博客为它们带来了流量、活力。这就像美国淘金热中，个别人是通过淘金赚到了钱，另外大多数人则是被那些为淘金者卖水的人把钱赚了去。
总结博客营销中的美丽谎言如下：
一、 营销谎言：
就说名符其实的第一博客徐静蕾的博客，是她成就了博客还是博客成就了她？自然是她成就了她的博客，恐怕好多人是通过她才认识到了博客吧！
很多名人的博客不是因为博客成了名人，而人因为他本身就是名人，是个人带动了博客。
可如果你想通过博客来营销推广你或者是你的产品，你要考虑一下了。
二、 流量谎言：
即使在统计上你的博客流量很高，访问量很高，但又有多少访问量是有价值的？
恐怕多数人的访问量是来自于空间互访：而互访者要么是竞争同行，要么是不相关的同行。很少有供应商和采购商的关系，甚至是互不相关的网页浏览者。
所以你要充分利用你的流量，把目标客户挖出来，并引导到你的网站上。
三、 内容谎言：
好的文章一定会有流量吗？会，但肯定不会如你所愿，即使是一位文学家，他所有的创作也不是在一生中每一部都是精品，甚至有些人还是在去世后多少年才被观众认可，你能在你的博客营销中创造多少好精品？充其量搞点热门文章、焦点文章被读者多读一下，而且经常是绯闻之类的文章更具有吸引力。
四、 搜索引擎谎言
有人说搜索引擎喜欢搜索博客空间的网站文章，因为它里面有很多的原创文章云云，但你的文章有没有被搜索到？没有被搜索到是很正常的。容易被搜索到只是相对于网站和网站之间的搜索比较，博客的网站比一般网站的PR值高很正常，但搜索引擎是靠内容来搜索的。除非搜索者达到如此准确的程度：某某人和新浪博客（某某文章），那你有可能排在搜索引擎的第一位，当然这绝对是依赖于搜索引擎的技术！我试过，google的搜索引擎可以。但问题是别人不会这样搜！再说我也没那么大名气是真的。要是你的产品有那么大名气了，还用博客来推广吗？
五、 展示谎言：
从传播学上来讲，传播的目标是要把你的信息传递给你的目标客户，博客的自娱自乐式的传播方式肯定达不到你的要求（这里参考本文第二点），你有没有分析过你的目标客户是否也在同一博客上？他会不会因为你的博客而购买产品？
六、 更新谎言：
通过更新文章，你的文章的确可以在某个时间出出在论坛的首页，第一位置，别人可以通过你的论坛文章来找到你的博客，给你带来流量。
但你更新的再快，也没有别人发文章快，很快就会沉底, 在一些发帖活跃的地方，保证你的文章没有几分钟便不在论坛的首页了。（当然你的帖子回帖率高除外，那些论坛和博客高手自然有其中的技巧，只是我们绝大多数人还不是高手，我的文章也只是相对大多数的群众而言）
七、 广告谎言：
有的人博客广告赚钱了，是不是我们都要来搞一个？那搞过博客广告的人来回答吧。我是没有从博客赚钱的大多数人中的一个。
所以，你如果是成功的博客营销者，那恭喜你，你是成功的少数人。
如果你只是娱乐一下，那你的博客自然不在本文说的范围之内。
如果你是营销者，那么不要因为本文就没信心了，因为还没找到方法，继续努力。
还有一种产品不在我说的范围之内：如你销售的是一种大众常用产品，只要是看的人多就有销售力，这种产品的营销不在本文讨论范围之内。如果我是厂家，我还会选择博客广告的投放。
先写到这里，做个抛砖引玉的工作，网友们的观点可能会更丰富。
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关于博客营销的价值,现在已经有很多人意识到了,但并不是谁都能做得好。笔者认为，它的作用难免被夸大了：可以说,在尝试博客营销的人群中,绝大多数的人到目前为止并没有享受到博客营销带来的利益。
最简单的分析：你的博客给你带业多少业务量和利润？你的付出和收获成正比吗？恐怕只有少数人的回答是肯定的。
如果不能正确认识博客营销，恐怕很大一部分人的博客将成为自娱自乐的免费空间，真正在这场声势浩大的博客活动中利益的还是那些提供博客空间的网络公司：因为博客为它们带来了流量、活力。这就像美国淘金热中，个别人是通过淘金赚到了钱，另外大多数人则是被那些为淘金者卖水的人把钱赚了去。
总结博客营销中的美丽谎言如下：
一、 营销谎言：
就说名符其实的第一博客徐静蕾的博客，是她成就了博客还是博客成就了她？自然是她成就了她的博客，恐怕好多人是通过她才认识到了博客吧！
很多名人的博客不是因为博客成了名人，而人因为他本身就是名人，是个人带动了博客。
可如果你想通过博客来营销推广你或者是你的产品，你要考虑一下了。
二、 流量谎言：
即使在统计上你的博客流量很高，访问量很高，但又有多少访问量是有价值的？
恐怕多数人的访问量是来自于空间互访：而互访者要么是竞争同行，要么是不相关的同行。很少有供应商和采购商的关系，甚至是互不相关的网页浏览者。
所以你要充分利用你的流量，把目标客户挖出来，并引导到你的网站上。
三、 内容谎言：
好的文章一定会有流量吗？会，但肯定不会如你所愿，即使是一位文学家，他所有的创作也不是在一生中每一部都是精品，甚至有些人还是在去世后多少年才被观众认可，你能在你的博客营销中创造多少好精品？充其量搞点热门文章、焦点文章被读者多读一下，而且经常是绯闻之类的文章更具有吸引力。
四、 搜索引擎谎言
有人说搜索引擎喜欢搜索博客空间的网站文章，因为它里面有很多的原创文章云云，但你的文章有没有被搜索到？没有被搜索到是很正常的。容易被搜索到只是相对于网站和网站之间的搜索比较，博客的网站比一般网站的PR值高很正常，但搜索引擎是靠内容来搜索的。除非搜索者达到如此准确的程度：某某人和新浪博客（某某文章），那你有可能排在搜索引擎的第一位，当然这绝对是依赖于搜索引擎的技术！我试过，google的搜索引擎可以。但问题是别人不会这样搜！再说我也没那么大名气是真的。要是你的产品有那么大名气了，还用博客来推广吗？
五、 展示谎言：
从传播学上来讲，传播的目标是要把你的信息传递给你的目标客户，博客的自娱自乐式的传播方式肯定达不到你的要求（这里参考本文第二点），你有没有分析过你的目标客户是否也在同一博客上？他会不会因为你的博客而购买产品？
六、 更新谎言：
通过更新文章，你的文章的确可以在某个时间出出在论坛的首页，第一位置，别人可以通过你的论坛文章来找到你的博客，给你带来流量。
但你更新的再快，也没有别人发文章快，很快就会沉底, 在一些发帖活跃的地方，保证你的文章没有几分钟便不在论坛的首页了。（当然你的帖子回帖率高除外，那些论坛和博客高手自然有其中的技巧，只是我们绝大多数人还不是高手，我的文章也只是相对大多数的群众而言）
七、 广告谎言：
有的人博客广告赚钱了，是不是我们都要来搞一个？那搞过博客广告的人来回答吧。我是没有从博客赚钱的大多数人中的一个。
所以，你如果是成功的博客营销者，那恭喜你，你是成功的少数人。
如果你只是娱乐一下，那你的博客自然不在本文说的范围之内。
如果你是营销者，那么不要因为本文就没信心了，因为还没找到方法，继续努力。
还有一种产品不在我说的范围之内：如你销售的是一种大众常用产品，只要是看的人多就有销售力，这种产品的营销不在本文讨论范围之内。如果我是厂家，我还会选择博客广告的投放。
先写到这里，做个抛砖引玉的工作，网友们的观点可能会更丰富。
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百度解封大量被屏蔽网站
标签：营销管理,企业管理,市场营销理论,swot分析
互联网 网站推广 竞价排名
最近百度进行了一些更新，解封了对很多原先屏蔽的网站，包括以前屏蔽了好几年的一些个人网站，这显示百度在中文搜索引擎的垄断地位正在动摇，百度正在试图寻找新的商业模式来巩固原有的地位。
这次解封的大环境是，先是三鹿奶粉的百度公关案让百度处于极其不利的道德困境之中，引发了网民们的众口斥责。之后央视对于百度竞价排名虚假广告的曝光，更极大冲击了百度原有的商业模式和运营模式，让这个中文搜索引擎的大哥大一下子走到社会舆论的风尖浪口，并导致百度纳斯达克股价的暴跌。
央视采访的受害对象中，很多都因为被封站而对百度积怨颇深，很多网站都表示，确因自己没交钱做竞价排名而遭到百度屏蔽。在百度被央视报导暴光后，百度前南方某代理商就站出来说：“百度做过不交钱就封站的事情！经我们和百度方面协调后解封的大客户就有不少案例，他们都是在停止续费后遭到屏蔽的。……百度之所以不愿意承认，是因为竞价排名是百度收入的命根所在，以前之所以没有人愿意出来说，是敢怒不敢言，怕开罪了百度。这次央视的曝光算是彻底释放了大家压抑已久的郁闷。”
随着大量社会媒体对于百度的商业运营模式关注度大增之后，百度估计已经意识到原有商业模式存在的严重问题，并开始在原有商业模式上进行一些新的尝试，重新利用个人网站做商业推广，通过解封网站，取悦大量个人站长，期待尽快摆脱目前“四面楚歌”的不利局面，以实际行动回应大量站长质疑的“不给钱就封站”的说法。
当然，百度也应该减少人工干预搜索结果，并加强搜索的自动化技术，确保不进行恶意网站屏蔽，但对于那些垃圾网站，该屏蔽的也应该屏蔽，否则将引起垃圾信息泛滥，最终导致搜索体验下降。
原创文章如转载，请注明：转载自月光博客 [ http://www.williamlong.info/ ]
本文链接地址：http://www.williamlong.info/archives/1634.html
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这次解封的大环境是，先是三鹿奶粉的百度公关案让百度处于极其不利的道德困境之中，引发了网民们的众口斥责。之后央视对于百度竞价排名虚假广告的曝光，更极大冲击了百度原有的商业模式和运营模式，让这个中文搜索引擎的大哥大一下子走到社会舆论的风尖浪口，并导致百度纳斯达克股价的暴跌。
央视采访的受害对象中，很多都因为被封站而对百度积怨颇深，很多网站都表示，确因自己没交钱做竞价排名而遭到百度屏蔽。在百度被央视报导暴光后，百度前南方某代理商就站出来说：“百度做过不交钱就封站的事情！经我们和百度方面协调后解封的大客户就有不少案例，他们都是在停止续费后遭到屏蔽的。……百度之所以不愿意承认，是因为竞价排名是百度收入的命根所在，以前之所以没有人愿意出来说，是敢怒不敢言，怕开罪了百度。这次央视的曝光算是彻底释放了大家压抑已久的郁闷。”
随着大量社会媒体对于百度的商业运营模式关注度大增之后，百度估计已经意识到原有商业模式存在的严重问题，并开始在原有商业模式上进行一些新的尝试，重新利用个人网站做商业推广，通过解封网站，取悦大量个人站长，期待尽快摆脱目前“四面楚歌”的不利局面，以实际行动回应大量站长质疑的“不给钱就封站”的说法。
当然，百度也应该减少人工干预搜索结果，并加强搜索的自动化技术，确保不进行恶意网站屏蔽，但对于那些垃圾网站，该屏蔽的也应该屏蔽，否则将引起垃圾信息泛滥，最终导致搜索体验下降。
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2009年2月16日星期一
西数硬盘质量真差
标签：营销管理,企业管理,市场营销理论,swot分析
西数硬盘质量 硬盘质量
建议大家以后不要用西数盘了,质量太差了.
我公司用的是一批西数的硬盘,共五台电脑,07年3月份的一批盘,从去年到现在连续坏了三个,其中还有一个是坏的连数据都读不出来了,想恢复数据?它们的售后服务中心说了,数据不在保护之内,这种情况至少要500元以上!!!!
真不知道这家的盘是这样销售的,一个盘才260多,等你有了数据坏了,狠狠地被他宰一下吧!!!
我公司用的是一批西数的硬盘,共五台电脑,07年3月份的一批盘,从去年到现在连续坏了三个,其中还有一个是坏的连数据都读不出来了,想恢复数据?它们的售后服务中心说了,数据不在保护之内,这种情况至少要500元以上!!!!
真不知道这家的盘是这样销售的,一个盘才260多,等你有了数据坏了,狠狠地被他宰一下吧!!!
2009年2月10日星期二
营销管理专业词汇大汇总
• 4C营销理论 （The Marketing Theory of 4Cs）
• 4R营销理论 （The Marketing Theory of 4Rs）
• 4P营销理论 （The Marketing Theory of 4Ps）
• 感性营销 （Sensibility Marketing）
• 利基营销 （Niche Marketing）
• 交叉营销 （Cross Marketing）
• 知识营销 （Knowledge Marketing）
• 文化营销 （Cultural Marketing）
• 服务营销 (Services Marketing)
• 体验营销 (Experience Marketing)
• 定制营销 (Customization Marketing)
• 色彩营销 （Color Marketing）
• 绿色营销 (Green Marketing)
• 关系营销 (Relationship Marketing)
• 合作营销 (The Co Marketing Solution)
• 伙伴营销 (Partnership Marketing)
• 一对一营销 (One-to-One Marketing)
• 差异化营销 (Difference Marketing)
• 大市场营销 （Big Marketing）
• 个性化营销 (Personalization Marketing)
• 堡垒式营销 （Formalization Marketing）
• 数据库营销 （Data base Marketing）
• 服务分销策略 （Services Distribution Strategy）
• 服务促销策略 （Services Sales Promotion Strategy）
• 整合营销传播 （Integrated Marketing Communications, IMC)
• 水坝式经营 （Dam Operation）
• 战略营销联盟 (Strategic Marketing Union)
• 网络数据库营销 （Internet Data base Marketing）
• “整时营销” 与“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing)
相关营销管理知识参考: 凤凰山营销管理网
• 4R营销理论 （The Marketing Theory of 4Rs）
• 4P营销理论 （The Marketing Theory of 4Ps）
• 感性营销 （Sensibility Marketing）
• 利基营销 （Niche Marketing）
• 交叉营销 （Cross Marketing）
• 知识营销 （Knowledge Marketing）
• 文化营销 （Cultural Marketing）
• 服务营销 (Services Marketing)
• 体验营销 (Experience Marketing)
• 定制营销 (Customization Marketing)
• 色彩营销 （Color Marketing）
• 绿色营销 (Green Marketing)
• 关系营销 (Relationship Marketing)
• 合作营销 (The Co Marketing Solution)
• 伙伴营销 (Partnership Marketing)
• 一对一营销 (One-to-One Marketing)
• 差异化营销 (Difference Marketing)
• 大市场营销 （Big Marketing）
• 个性化营销 (Personalization Marketing)
• 堡垒式营销 （Formalization Marketing）
• 数据库营销 （Data base Marketing）
• 服务分销策略 （Services Distribution Strategy）
• 服务促销策略 （Services Sales Promotion Strategy）
• 整合营销传播 （Integrated Marketing Communications, IMC)
• 水坝式经营 （Dam Operation）
• 战略营销联盟 (Strategic Marketing Union)
• 网络数据库营销 （Internet Data base Marketing）
• “整时营销” 与“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing)
相关营销管理知识参考: 凤凰山营销管理网
2009年2月9日星期一
整合营销时代-电视媒体
当今电视媒介竞争激烈，电视产业发展迅猛。电视媒体把节目内容的影响力卖给观众，再把观众注意力卖给广告商的二次贩售实践逐渐被超越。
从2004年的“超女”一枝独秀到2007年的真人秀风靡荧屏，活动营销以独特的策划、操作、经营解读着中国电视营销的新方向。
传统电视营销的营销链条通常为二次售卖，即(电视台)节目内容——观众——广告主。但从《超级女声》开始，中国电视大量的活动营销，有效延长了营销链条，由二次售卖变成了三次售卖，即：（电视台、企业）节目内容——观众(参与者)——新节目（新产品）——新观众（参与者），从而使中国电视开始进入了一个整合营销的全新时代。
活动营销风生水起
《超级女声》第一次让企业（广告主）发现，原来媒体宣传可以并不像广告投入那么简单。
事实上，从市场营销理论来看，活动营销的概念并不新鲜，即企业通过借用社会关注焦点，策划富有创意的活动和事件，使之成为大众关心的话题，吸引媒体的报道和消费者的参与，进而达到提升企业形象和销售产品的目的。但对媒体而言，活动营销的风生水起却比普通企业要艰难得多。
由于中国特殊的媒体活动环境，媒体宣传成为一项复杂的系统工程，从前期的组织策划、宣传炒作到后期的制作播出，需要方方面面的资源整合互动。但三次营销变革的独特效果及巨大的市场冲击力，使活动营销开始广泛深入地渗透到了几乎所有中国电视媒体的经营活动中。
构建了新的供需关系
二次售卖中的电视媒体、观众、广告主之间的关系非常简单：电视台是节目的制作者，他把节目内容卖给观众，产生一定的影响力，售卖结束；电视台再把观众的关注度卖给广告商，收取广告费，完成第二次售卖，供需关系建立在电视节目基础之上。
而在三次售卖中，企业已经改变了以往单纯的广告商的身份，变成电视媒体的合作者，参与节目的策划、制作。正在央视经济频道播出的大型电视活动《倾国倾城》中，冠名企业青岛啤酒不仅参与节目前期策划，而且在节目宣传上投入了大量的人力和物力，在包括央视在内的各强势电视台，以及广播、杂志、网站和户外等媒体，投入大量资金刊播“青岛啤酒”广告和《倾国倾城》推介的城市。
同时，观众的身份也从原来的旁观者变成了活动的参与者。超女活动中的很大一部分重头戏落在了观众身上，在节目现场，为超女们忘情欢呼、激动落泪的是观众，在场外用短信投票决定比赛结果的也是观众。在“凉粉”、“玉米”、“盒饭”时而合纵连横，时而激烈竞争的战略推演中，《超级女声》被业界专家称为中国第一个由民众直接参与的造星运动。
买卖双方身份的复杂，使第三次售卖成为自然而然的延续。
在二次贩售之后，因为广告商也是节目的策划者、观众是节目互动的参与者，观众与电视台、与企业的互动产生新的产品，形成第三次售卖。如央视经济频道曾经操作的《欢乐英雄》，其录制节目的场所就被当地保留下来，成了一个旅游景点，这个景区吸引了众多年轻人前来探险。到这里，第三次售卖的产品已经不是简单的电视节目，而是供需双方共同建立的一种恒久市场合作关系。
整合了多种传播渠道
二次售卖沿用传统的卫星频道向全国或采用有线电视网在本区域内播出，而活动营销为基础三次售卖还整合了其他媒介：
一是手机，大部分电视活动都设立了手机短信参与，短信这一传播渠道的开通，不仅增加了点对点的深层次传播，还使收看和互动更加容易。
二是线下人际传播。电视活动营销接触观众的渠道打破了以往只是通过屏幕与观众交流的方式，众多的线下活动如演唱会、签售会等，使电视媒体和观众零距离互动，线下人际传播虽然吸引的是小众，但这样的传播渠道效果非常突出。
第三，整合了其他媒体资源，电视媒体尽管在传播广度上具有其他媒体不可比拟的优势，但为了与消费者达到更深度的接触，需要与互联网、平面等不同类型的媒体合作，才能使活动的传播从“平面化广度传播”达到“立体化深度互动”。
最后一点也是非常重要的一点，就是将企业的零售终端作为传播渠道，这是活动营销中企业与媒体共同借助传播渠道之举。如湖南卫视选择了蒙牛作为超级女声的赞助商和合作伙伴，不同于其他的广告商和赞助商，蒙牛给超级女声投入的不仅仅是钱，更突出的是零售终端的支持，蒙牛在投入市场的25亿袋酸酸乳包装上的Logo、图像都是《超级女声》，25亿袋酸酸乳走近亿万家庭进行点对点传播，其效力不可估量。所以《超级女声》的火爆，跟蒙牛的零售终端渠道的努力是分不开的。
创新了售卖的内容和盈利模式
与贩售节目与注意力的二次售卖不同，第三次售卖的产品非常独特。活动可以突破频道资源的限制实现体外增值，活动所需要的人员、场所、设备，都可以成为媒体可直接经营的资源，现在媒体的经营，实际上除了卖内容、卖广告之外，最没有限制的另外一个层面就是卖活动。因此媒体要在相关产业、延伸产业方面有实质性的发展，形成一种多元开发的有效产业链。
《2006中国电视娱乐节目报告》显示，东方卫视《我型我秀》两届冠军专辑销量都超过20万；《加油好男儿》主题曲《年轻的战场》彩铃下载超过百万次。选秀节目不再仅仅靠收视率和广告给电视台带来收益，艺人每一张专辑、每一次演出、每一个广告，都将与电视台一起分成。湖南卫视作为活动营销高手，注册了47个不同领域的“超级女声”商标，以用于相应的商业开发。还专门成立了天娱传媒公司来运作超级女声，其志不仅仅在于办好节目，更在于超级女声产业链的下游产品的开发。活动营销就是电视媒体的又一棵“摇钱树”，更是电视产业化的有效方式。
总之，通过大型活动来提升媒体品位，提高自身在公众心目中的影响力和忠诚度，进而提高自身的竞争力，已经成为很多媒体的共识。中国传媒大学副教授袁方认为：中国电视的活动营销未来将在以下三个方向上大有作为。
一是娱乐的潮流以《快乐男声》、《梦想中国》等为代表的电视娱乐活动将电视活动营销带上了第一个高峰，在今后的电视营销活动中，这类活动还会占很大比重，但其影响力不会再扩大。
二是体育的潮流以前电视荧屏上的体育活动大多是竞技体育，2008年奥运会的到来使电视活动开始从以竞技体育为主向以大众体育为主转换。比如中央台的《娱乐篮球》，湖南台的《我是冠军》等。
三是公益的潮流电视媒体作为一种信息传播工具，不仅要引导社会，还要帮助社会。现在越来越多的电视媒体已经意识到了这个问题，开始在节目的公益性上下功夫，如央视和中国青少年发展基金会共同启动的《希望工程圆梦行动》；《春暖2007》等，符合和谐社会所倡导的主旋律
从2004年的“超女”一枝独秀到2007年的真人秀风靡荧屏，活动营销以独特的策划、操作、经营解读着中国电视营销的新方向。
传统电视营销的营销链条通常为二次售卖，即(电视台)节目内容——观众——广告主。但从《超级女声》开始，中国电视大量的活动营销，有效延长了营销链条，由二次售卖变成了三次售卖，即：（电视台、企业）节目内容——观众(参与者)——新节目（新产品）——新观众（参与者），从而使中国电视开始进入了一个整合营销的全新时代。
活动营销风生水起
《超级女声》第一次让企业（广告主）发现，原来媒体宣传可以并不像广告投入那么简单。
事实上，从市场营销理论来看，活动营销的概念并不新鲜，即企业通过借用社会关注焦点，策划富有创意的活动和事件，使之成为大众关心的话题，吸引媒体的报道和消费者的参与，进而达到提升企业形象和销售产品的目的。但对媒体而言，活动营销的风生水起却比普通企业要艰难得多。
由于中国特殊的媒体活动环境，媒体宣传成为一项复杂的系统工程，从前期的组织策划、宣传炒作到后期的制作播出，需要方方面面的资源整合互动。但三次营销变革的独特效果及巨大的市场冲击力，使活动营销开始广泛深入地渗透到了几乎所有中国电视媒体的经营活动中。
构建了新的供需关系
二次售卖中的电视媒体、观众、广告主之间的关系非常简单：电视台是节目的制作者，他把节目内容卖给观众，产生一定的影响力，售卖结束；电视台再把观众的关注度卖给广告商，收取广告费，完成第二次售卖，供需关系建立在电视节目基础之上。
而在三次售卖中，企业已经改变了以往单纯的广告商的身份，变成电视媒体的合作者，参与节目的策划、制作。正在央视经济频道播出的大型电视活动《倾国倾城》中，冠名企业青岛啤酒不仅参与节目前期策划，而且在节目宣传上投入了大量的人力和物力，在包括央视在内的各强势电视台，以及广播、杂志、网站和户外等媒体，投入大量资金刊播“青岛啤酒”广告和《倾国倾城》推介的城市。
同时，观众的身份也从原来的旁观者变成了活动的参与者。超女活动中的很大一部分重头戏落在了观众身上，在节目现场，为超女们忘情欢呼、激动落泪的是观众，在场外用短信投票决定比赛结果的也是观众。在“凉粉”、“玉米”、“盒饭”时而合纵连横，时而激烈竞争的战略推演中，《超级女声》被业界专家称为中国第一个由民众直接参与的造星运动。
买卖双方身份的复杂，使第三次售卖成为自然而然的延续。
在二次贩售之后，因为广告商也是节目的策划者、观众是节目互动的参与者，观众与电视台、与企业的互动产生新的产品，形成第三次售卖。如央视经济频道曾经操作的《欢乐英雄》，其录制节目的场所就被当地保留下来，成了一个旅游景点，这个景区吸引了众多年轻人前来探险。到这里，第三次售卖的产品已经不是简单的电视节目，而是供需双方共同建立的一种恒久市场合作关系。
整合了多种传播渠道
二次售卖沿用传统的卫星频道向全国或采用有线电视网在本区域内播出，而活动营销为基础三次售卖还整合了其他媒介：
一是手机，大部分电视活动都设立了手机短信参与，短信这一传播渠道的开通，不仅增加了点对点的深层次传播，还使收看和互动更加容易。
二是线下人际传播。电视活动营销接触观众的渠道打破了以往只是通过屏幕与观众交流的方式，众多的线下活动如演唱会、签售会等，使电视媒体和观众零距离互动，线下人际传播虽然吸引的是小众，但这样的传播渠道效果非常突出。
第三，整合了其他媒体资源，电视媒体尽管在传播广度上具有其他媒体不可比拟的优势，但为了与消费者达到更深度的接触，需要与互联网、平面等不同类型的媒体合作，才能使活动的传播从“平面化广度传播”达到“立体化深度互动”。
最后一点也是非常重要的一点，就是将企业的零售终端作为传播渠道，这是活动营销中企业与媒体共同借助传播渠道之举。如湖南卫视选择了蒙牛作为超级女声的赞助商和合作伙伴，不同于其他的广告商和赞助商，蒙牛给超级女声投入的不仅仅是钱，更突出的是零售终端的支持，蒙牛在投入市场的25亿袋酸酸乳包装上的Logo、图像都是《超级女声》，25亿袋酸酸乳走近亿万家庭进行点对点传播，其效力不可估量。所以《超级女声》的火爆，跟蒙牛的零售终端渠道的努力是分不开的。
创新了售卖的内容和盈利模式
与贩售节目与注意力的二次售卖不同，第三次售卖的产品非常独特。活动可以突破频道资源的限制实现体外增值，活动所需要的人员、场所、设备，都可以成为媒体可直接经营的资源，现在媒体的经营，实际上除了卖内容、卖广告之外，最没有限制的另外一个层面就是卖活动。因此媒体要在相关产业、延伸产业方面有实质性的发展，形成一种多元开发的有效产业链。
《2006中国电视娱乐节目报告》显示，东方卫视《我型我秀》两届冠军专辑销量都超过20万；《加油好男儿》主题曲《年轻的战场》彩铃下载超过百万次。选秀节目不再仅仅靠收视率和广告给电视台带来收益，艺人每一张专辑、每一次演出、每一个广告，都将与电视台一起分成。湖南卫视作为活动营销高手，注册了47个不同领域的“超级女声”商标，以用于相应的商业开发。还专门成立了天娱传媒公司来运作超级女声，其志不仅仅在于办好节目，更在于超级女声产业链的下游产品的开发。活动营销就是电视媒体的又一棵“摇钱树”，更是电视产业化的有效方式。
总之，通过大型活动来提升媒体品位，提高自身在公众心目中的影响力和忠诚度，进而提高自身的竞争力，已经成为很多媒体的共识。中国传媒大学副教授袁方认为：中国电视的活动营销未来将在以下三个方向上大有作为。
一是娱乐的潮流以《快乐男声》、《梦想中国》等为代表的电视娱乐活动将电视活动营销带上了第一个高峰，在今后的电视营销活动中，这类活动还会占很大比重，但其影响力不会再扩大。
二是体育的潮流以前电视荧屏上的体育活动大多是竞技体育，2008年奥运会的到来使电视活动开始从以竞技体育为主向以大众体育为主转换。比如中央台的《娱乐篮球》，湖南台的《我是冠军》等。
三是公益的潮流电视媒体作为一种信息传播工具，不仅要引导社会，还要帮助社会。现在越来越多的电视媒体已经意识到了这个问题，开始在节目的公益性上下功夫，如央视和中国青少年发展基金会共同启动的《希望工程圆梦行动》；《春暖2007》等，符合和谐社会所倡导的主旋律
b2b资源分类
这几个分类不是很细,如果想看细分类的,就用这个:B2B网址分类http://www.renhewin.com/site/B2Bsite_01.asp
1 BOSSLINK http://www.bosslink.com/
2 EC EUROPE http://www.eceurope.com/
3 ETO COMMERCE http://eto.commerce.com.tw/
4 TRADE UK http://tradeuk.brightstation.com/
5 EC PLAZA http://www.ecplaza.net/
6 ECROBOT.COM http://www.ecrobot.com/
7 WORLDBIZCLUB http://www.wbc.com/
8 WORLD BID http://www.worldbid.com/
9 Produce of china Http://www.produceofchina.com
10 FOREIGN-TRADE http://www.foreign-trade.com/
11 BUSY TRADE http://www.busytrade.com/
12 COUNTYWEB http://tradeboard.countyweb.co.uk/
13 BS-OFFICE100 http://www.bs-office100.com/
14 NETTRADE 21 http://www.nettrade21.net/
15 NUDEAL http://www.nudeal.com/welcome/
16 FREE TRADE FRONT http://www.freetradefront.com/
17 BPGTO NETVIGATOR http://bpgto.netvigator.com/
18 TRADE AT OZ http://www.tradeatoz.com/
19 TRADELEAD http://www.tradelead.com/
20 EXTREM http://www.extrem.ro/msg.htm
21 EUROTRADELEADS http://www.eurotradeleads.com/
22 ASIA TRADE http://www.asiatrade.com/
23 MPOST http://www.mpost.org/
24 BIDMIX http://www.bidmix.com/
25 UNTPDC http://www.untpdc.org/untpdc/eto/index.html
26 INTL-TRADE http://www.intl-trade.com/
27 TRADEPORT http://www.tradeport.org/ts/leads/search.cfm
28 FIND OFFER http://www.findoffer.com/
29 MANUFACTURE http://manufacture.com.tw/trade-opportunity.htm
30 INFODRIVEINDIA http://www.infodriveindia.com/tradetalk/
31 WORLD TRADE AA http://www.worldtradeaa.com/
32 CASANET http://www.casanet.net.ma/businessIntl.asp
33 CENTRETRADE http://centretrade.com/cgi-local/forum.cgi
34 CYBERTRADEZONE http://www.cybertradezone.com/default.asp
35 IDEAL POINT http://www.idealpoint.com/
36 EXTRADE http://www.extrade.net/
37 BIZ-CHANNEL http://www.biz-channel.com/
38 TRADEZONE http://www.tradezone.com/
39 EC TRADE http://www.ectrade.com/
40 NETGLOBALTRADE http://www.netglobaltrade.com/
41 ASIANNET http://www.asiannet.com/infocenter/
42 CHINA VISTA http://www.chinavista.com/
43 IEBB http://www.iebb.com.tw/
44 WORLD TRADE AA http://www.worldtradeaa.com/
45 SINOSOURCE http://www.sinosource.com/
46 USERS4 http://users4.cgiforme.com/mideast/cfmboard.html
47 ALLPRODUCTS http://www.allproducts.com/lead/TradeLeads.html
48 DREAMMART http://www.dreammart.com/
49 ASIATRADE http://asiatrade.com/Mkt.html
50 ATN WORLD http://www.atnworld.com/
51 TRADE-BOARD http://www.trade-board.com/
52 BEST CLEARANCE http://www.bestclearance.com/
53 CHINABUSINESS http://www.chinabusiness.org/english.htm
54 KM25 http://www.km25.com/offer/f_total.html
55 GLOBALTRADEWEB http://www.globaltradeweb.com/
56 SW365 http://www.sw365.com/
57 TRADE OFFER http://www.tradeoffer.com/
58 TRADE-INDIA http://www.trade-india.com/bbsnew/bbsindex.html
59 GBOT http://www.gbot.net/
60 E-WORLDTRADE http://www.e-worldtrade.com/
61 EXPORTERS http://www.exporters.com.sg/
62 IMPORT LEADS http://www.importleads.com/
63 SWISSINFO http://trade.swissinfo.net/
64 MERCOSUR http://www.mercosurb2b.com/
65 WORLD CHAMBERS http://www.worldchambers.com/
66 WTCA http://iserve.wtca.org/tradeops/
67 CYTRA http://www.cytra.org/index.htm
68 PPPINDIA http://www.pppindia.com/trade/trade.html
69 JETC http://www.jetc.com/
70 TRADEEASY http://www.tradeeasy.com/jsp/tehome.jsp
71 TRADEMATCH http://www.tradematch.co.uk/
72 IBNET http://www.ibnet.com/home/splash.htm
73 PDBK http://www.pdbk.com/
74 BUYSELLEX http://buysellex.com/nonme mber_index.asp
75 FITA http://www.fita.com/
76 MEDITERRANEAN TRADE BOARD http://www.eidinet.com/
77 TWWORLDTRADEAA http://tw.worldtrade.aa.com/
78 PREMIERBC http://www.premierbc.com/
79 TRADEGROUND http://www.tradeground.com/
80 EBIZ4BIZ http://www.ebiz4biz.com/
81 INTZTRADE http://www.intztrade.com/
82 YESCO LTD http://www.yescoltd.com/
83 WTDB http://www.wtdb.com/tradecenter/tradeopp.htm
84 IMPORT NEWS USA http://www.importnewsusa.com/
85 ASIAVILLE http://www.asiaville.com/trademart/index.html
86 YEBOSS http://www.yeboss.com/
87 IMPEXTRADE http://www.impextrade.com/
88 EXPO22 http://www.expo22.com/
89 SOFTNSOFT http://www.softnsoft.co.kr/trade.html
90 CLICKIT http://www.clickit.com/touch/connect.htm
91 SSR HOLLAND http://www.ssrholland.com/
92 ARAB BUILD http://www.arabbuild.net/
93 TRADE PIKE http://www.tradepike.com/BulletinBoard.asp
94 OWENS http://www.owens.com/
95 GLOBALTRADEVILLAGE http://www.cometotrade.com/
96 WTN-DE http://www.wtn-de.com/
97 Produce of china Http://www.produceofchina.com
98 GO4WORLDBUSINESS http://www.go4worldbusiness.com/
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免费B2B商业网站
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1 BOSSLINK http://www.bosslink.com/
2 EC EUROPE http://www.eceurope.com/
3 ETO COMMERCE http://eto.commerce.com.tw/
4 TRADE UK http://tradeuk.brightstation.com/
5 EC PLAZA http://www.ecplaza.net/
6 ECROBOT.COM http://www.ecrobot.com/
7 WORLDBIZCLUB http://www.wbc.com/
8 WORLD BID http://www.worldbid.com/
9 Produce of china Http://www.produceofchina.com
10 FOREIGN-TRADE http://www.foreign-trade.com/
11 BUSY TRADE http://www.busytrade.com/
12 COUNTYWEB http://tradeboard.countyweb.co.uk/
13 BS-OFFICE100 http://www.bs-office100.com/
14 NETTRADE 21 http://www.nettrade21.net/
15 NUDEAL http://www.nudeal.com/welcome/
16 FREE TRADE FRONT http://www.freetradefront.com/
17 BPGTO NETVIGATOR http://bpgto.netvigator.com/
18 TRADE AT OZ http://www.tradeatoz.com/
19 TRADELEAD http://www.tradelead.com/
20 EXTREM http://www.extrem.ro/msg.htm
21 EUROTRADELEADS http://www.eurotradeleads.com/
22 ASIA TRADE http://www.asiatrade.com/
23 MPOST http://www.mpost.org/
24 BIDMIX http://www.bidmix.com/
25 UNTPDC http://www.untpdc.org/untpdc/eto/index.html
26 INTL-TRADE http://www.intl-trade.com/
27 TRADEPORT http://www.tradeport.org/ts/leads/search.cfm
28 FIND OFFER http://www.findoffer.com/
29 MANUFACTURE http://manufacture.com.tw/trade-opportunity.htm
30 INFODRIVEINDIA http://www.infodriveindia.com/tradetalk/
31 WORLD TRADE AA http://www.worldtradeaa.com/
32 CASANET http://www.casanet.net.ma/businessIntl.asp
33 CENTRETRADE http://centretrade.com/cgi-local/forum.cgi
34 CYBERTRADEZONE http://www.cybertradezone.com/default.asp
35 IDEAL POINT http://www.idealpoint.com/
36 EXTRADE http://www.extrade.net/
37 BIZ-CHANNEL http://www.biz-channel.com/
38 TRADEZONE http://www.tradezone.com/
39 EC TRADE http://www.ectrade.com/
40 NETGLOBALTRADE http://www.netglobaltrade.com/
41 ASIANNET http://www.asiannet.com/infocenter/
42 CHINA VISTA http://www.chinavista.com/
43 IEBB http://www.iebb.com.tw/
44 WORLD TRADE AA http://www.worldtradeaa.com/
45 SINOSOURCE http://www.sinosource.com/
46 USERS4 http://users4.cgiforme.com/mideast/cfmboard.html
47 ALLPRODUCTS http://www.allproducts.com/lead/TradeLeads.html
48 DREAMMART http://www.dreammart.com/
49 ASIATRADE http://asiatrade.com/Mkt.html
50 ATN WORLD http://www.atnworld.com/
51 TRADE-BOARD http://www.trade-board.com/
52 BEST CLEARANCE http://www.bestclearance.com/
53 CHINABUSINESS http://www.chinabusiness.org/english.htm
54 KM25 http://www.km25.com/offer/f_total.html
55 GLOBALTRADEWEB http://www.globaltradeweb.com/
56 SW365 http://www.sw365.com/
57 TRADE OFFER http://www.tradeoffer.com/
58 TRADE-INDIA http://www.trade-india.com/bbsnew/bbsindex.html
59 GBOT http://www.gbot.net/
60 E-WORLDTRADE http://www.e-worldtrade.com/
61 EXPORTERS http://www.exporters.com.sg/
62 IMPORT LEADS http://www.importleads.com/
63 SWISSINFO http://trade.swissinfo.net/
64 MERCOSUR http://www.mercosurb2b.com/
65 WORLD CHAMBERS http://www.worldchambers.com/
66 WTCA http://iserve.wtca.org/tradeops/
67 CYTRA http://www.cytra.org/index.htm
68 PPPINDIA http://www.pppindia.com/trade/trade.html
69 JETC http://www.jetc.com/
70 TRADEEASY http://www.tradeeasy.com/jsp/tehome.jsp
71 TRADEMATCH http://www.tradematch.co.uk/
72 IBNET http://www.ibnet.com/home/splash.htm
73 PDBK http://www.pdbk.com/
74 BUYSELLEX http://buysellex.com/nonme mber_index.asp
75 FITA http://www.fita.com/
76 MEDITERRANEAN TRADE BOARD http://www.eidinet.com/
77 TWWORLDTRADEAA http://tw.worldtrade.aa.com/
78 PREMIERBC http://www.premierbc.com/
79 TRADEGROUND http://www.tradeground.com/
80 EBIZ4BIZ http://www.ebiz4biz.com/
81 INTZTRADE http://www.intztrade.com/
82 YESCO LTD http://www.yescoltd.com/
83 WTDB http://www.wtdb.com/tradecenter/tradeopp.htm
84 IMPORT NEWS USA http://www.importnewsusa.com/
85 ASIAVILLE http://www.asiaville.com/trademart/index.html
86 YEBOSS http://www.yeboss.com/
87 IMPEXTRADE http://www.impextrade.com/
88 EXPO22 http://www.expo22.com/
89 SOFTNSOFT http://www.softnsoft.co.kr/trade.html
90 CLICKIT http://www.clickit.com/touch/connect.htm
91 SSR HOLLAND http://www.ssrholland.com/
92 ARAB BUILD http://www.arabbuild.net/
93 TRADE PIKE http://www.tradepike.com/BulletinBoard.asp
94 OWENS http://www.owens.com/
95 GLOBALTRADEVILLAGE http://www.cometotrade.com/
96 WTN-DE http://www.wtn-de.com/
97 Produce of china Http://www.produceofchina.com
98 GO4WORLDBUSINESS http://www.go4worldbusiness.com/
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零售业如何选址?
标签：营销管理,企业管理,市场营销理论,swot分析
零售管理 选址 企业管理
人气旺不旺选址有“七看”
零售中最重要的因素是什么？第一是选址，第二是选址，第三还是选址！
有的人开店选址是找个人来看风水好不好，这里不来讨论风水问题。这里我们是通过科学的数据根据其变量来选址。
正确选择店址，是开店赚钱的首要条件，一个经营项目很好的店铺，若选错了店址，小则影响生意兴隆，大则还可能导致“关门大吉”。
开店选址好，等于成功了60%。如何做足选址前的市场调查？您可能会说，我没钱请专业机构。但自己的眼睛也能看，既要看人气，也要看财气。
一看楼盘价格
高档楼盘的业主消费水平也高，老城区也可看二手房价格。消费水平是你零售产品的价格水平参考。
二看晚上亮灯数
亮灯少说明入住率不高，人气不旺。没有人什么东西也不会好卖。
三看空调
装空调的房间多不多，甚至可看看空调的种类、牌子。可判断消费能力概况。
四看垃圾箱
例如高档香烟盒多，说明社区收入高的男性多。
五看菜场
看有没有卖甲鱼、基围虾、螃蟹等高档生鲜的摊位，估算一下居民手中拎的菜值多少钱，还可看讨价还价的人多不多。
六看人口结构
如年龄、男女比例等，容易赚钱的群体依次是：小孩、年轻女人、老人和男人。
七看现有店铺
如果大多数店铺经营不好，说明该社区人气不旺。如果整体经营状况不错，可以“拾遗补阙”、与现有项目互补，形成错位竞争。
店铺选在社区哪个位置也有讲究。可选社区出口、入口、广场等人流量大的地段，还可沿社区居民出行路线选址。
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最让人看不懂的广告
标签：营销管理,企业管理,市场营销理论,swot分析
广告策划 广告创意 广告学
真佩服现在某些广告公司的创意,创意到咱观众看不懂的程度了.
哈肉联的广告就是一个:
"有史以来最大的订单,谁愿意去?"
然后就是一群帅哥 美女却穿的象小丑似的人物在哈肉联的火腿肠.
后面立刻跟来一句:"豪爽是种让人感动的力量!!!"
咱还真是没看懂!
广告当成一种硬硬的宣传,就失去了它的意义,这也是对广告策划的侮辱,真不知道是那些人员策划了这种广告,更不知道是那些人会为这种广告来买单,这也就难怪观众们对广告反感了!
就像是恒源祥的"羊羊羊"广告创意,只会让别人好笑,反而让它们出名,有钱就可以去中央电视台喊吧!反正电视台认钱不认理!而且总会有消费者认吆喝,谁在电视台打广告就买谁的.有这种广告生存的市场就有这种广告公司.
这才是广告----更多广告创意欣赏:
更多广告策划学习资料
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2009年2月8日星期日
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戏说营销概念!
为了排解寂寞你决定上网找人聊聊，这叫创业初期；上来一看，*！MM还真不少，这叫市场潜力大；可是GG也不少，这叫竞争激烈； 于是你决定想个办法让各位MM注意你，这叫定位；因此你说你又帅又有钱，这叫前期炒作；旁边一男的看不惯，说你其实又丑又穷又色眯眯，这叫恶性竞争；你向网管告状，网管把他踢了出去，这叫规范市场。一老哥们证明说：“其实你是谢停疯第二”，这叫竟合炒做；你问：“这里有美女吗？”，这叫市场调查；有２０个人同时回答：“我是美女”，这叫泡沫经济；你说：“谁想和我聊天？”，这叫发布广告； 两美女说见过你，这叫老客户；你飞快的记下两个美女的联系方式，这叫客户关系管理；你厚着脸皮问两个美女你是不是很帅，这叫代言人公关；你继续厚着脸皮让他们介绍几个熟人认识，这叫关系营销；这两个美女说你的确很帅，这叫联合炒作；
然后不再理她们，这叫开拓新市场；居然２０个美女都表示要和你聊天，这叫市场垄断；要问为什么会有那么多美女找你，那是因为这年头顾客忠诚度低；你高兴的说：“这些美女都是我的”，这叫划分势力范围；你如果说：“凡北京的美女都是我的”，这叫划分可行的势力范围；如果你又说：“恐龙别来找我”，这叫市场细分；旁边一男的说：“我才是帅哥”，这叫正面竞争；旁边又一男的说：“有河南的MM吗？“这叫侧面竞争；旁边又一男的说：“谁和我聊我给钱谁”，这叫价格战；旁边又一男的说：“我是版主，不许你强占这么多MM”，这叫政府行为；你说：“那我介绍两个跟你聊”，这叫政府公关；你说：“谁给我钱我和谁聊”，这叫心理战；结果２０个美女都抢着向你表达倾慕之情，这叫卖方市场；当然，你还遣散了两个去应付版主，这叫寡头市场；可你打字速度太慢，不能同时和２０个人聊天，这叫市场承接力有限；你又说：“我看谁顺眼才和谁聊”，这叫精品策略；有一美女说：“还认识很多靓女，问你要不要介绍？”这叫销售代理；又有一美女说：“发你张我的照片。”这叫电子商务；又有一美女说：“谈的开心今晚可以来找我。”这叫发现目标用户；你说：“那从此我只和你聊”，这叫大客户战略；可是你当然不会只和她聊，这叫成功的大客户战略；
你说话会引用鲁迅席慕容海子周星星黑格尔罗丹斯皮尔伯格，这叫文化营销； 你说：“我能歌善舞会写诗”，这叫优势展示；你又说：“我好象爱上你了”，这叫客户关怀；她说：“呸，我才不信呢”，这叫客户的逆向反映；你接着说：“真的，是真的”，这叫IBM；或者你说：“不信我去你家把心掏给你”，这叫DELL；或者你说：“不信我你还能信谁？”，这叫微软；你还可以说：“我会慢慢让你相信的”，这叫通用；如果她说：“得了吧”，这叫理性消费者；如果她说：“那我暂且信你一会儿吧”，这叫阶段性成果；这时你说：“XXXXXXXXXXX（省略2000字）”，这叫市场培育；然后你说：“我越来越喜欢你了”，这叫合理诱导；然后你又说：“我们见面吧”，这叫进入实质销售阶段；她当然会习惯性的拒绝，这叫假性拒绝；是你说：“那你来找我吧”，这叫精通消费者心理学；她问：“这不一样吗？”，这叫再次获得销售机会；于是你又说：“当然不一样，我们可以去SOGO，然后在仙踪林喝茶”，这叫远景共享；你又说：“我在那儿看见过一瓶香水我想一定适合你”，这叫促销；她说：“我才不要香水呢”，这叫需求调查失误；你只好说：“本来是想给你买衣服，可是不知道你的尺码，要不一起去看看吧”，这叫空头支票；正好她确实想去买衣服，这叫真理瞬间；可是她对你的建议有些过意不去：“你是我什么人就帮我买呀”，这叫售前交涉；于是你就坡下驴：“那你买，我帮你把关”，这叫及时降低销售成本；当然你要说明：“我请你吃饭，我帮你拎包，我开车送你”，这叫服务承诺；于是你们决定在SOGO见面，这叫签单；临关电脑前你揭穿了版主威胁你的丑恶嘴脸，这叫远华案；在SOGO门口你们见面，这叫履行合同；可是你发现该“美女”与收到的照片不符，这叫有中国特色的电子商务；而且是只大恐龙，这叫货不对板；恐龙还穿着晚礼服带着大耳环，这叫精包装；好在还有一女伴陪同恐龙过来，这叫买一送一；这女伴居然还很靓，这叫天大利好；靓女穿着吊带裙，这叫简包装，其实你更希望散装。你想请美女吃饭恐龙一定要跟着去，这叫捆绑销售；你想了很多办法想把恐龙打发走，这叫策划；你终于把恐龙灌醉，这叫公关；你把恐龙塞进的士，这叫剥除不良资产；通过恐龙，你终于和女伴走到了一起，这叫借壳上市；而且女伴已经答应晚饭后跟你回家，这叫获得期权；可是饭后女伴称病回自己家了，这叫纳斯达克；你愤怒之余追到她家，将生米煮成熟饭，这叫鼠标加水泥；之后你才发现她有很多男朋友，这叫多方控股；而且她还在发展你的哥们，这叫配股；
要命的是她还傍大款，做二奶,这叫多品牌经营。
然后不再理她们，这叫开拓新市场；居然２０个美女都表示要和你聊天，这叫市场垄断；要问为什么会有那么多美女找你，那是因为这年头顾客忠诚度低；你高兴的说：“这些美女都是我的”，这叫划分势力范围；你如果说：“凡北京的美女都是我的”，这叫划分可行的势力范围；如果你又说：“恐龙别来找我”，这叫市场细分；旁边一男的说：“我才是帅哥”，这叫正面竞争；旁边又一男的说：“有河南的MM吗？“这叫侧面竞争；旁边又一男的说：“谁和我聊我给钱谁”，这叫价格战；旁边又一男的说：“我是版主，不许你强占这么多MM”，这叫政府行为；你说：“那我介绍两个跟你聊”，这叫政府公关；你说：“谁给我钱我和谁聊”，这叫心理战；结果２０个美女都抢着向你表达倾慕之情，这叫卖方市场；当然，你还遣散了两个去应付版主，这叫寡头市场；可你打字速度太慢，不能同时和２０个人聊天，这叫市场承接力有限；你又说：“我看谁顺眼才和谁聊”，这叫精品策略；有一美女说：“还认识很多靓女，问你要不要介绍？”这叫销售代理；又有一美女说：“发你张我的照片。”这叫电子商务；又有一美女说：“谈的开心今晚可以来找我。”这叫发现目标用户；你说：“那从此我只和你聊”，这叫大客户战略；可是你当然不会只和她聊，这叫成功的大客户战略；
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5S管理规范草案
标签：营销管理,企业管理,市场营销理论,swot分析
生产管理 企业管理
http://www.renhewin.com/schtml/html/produce/PR03_5S01.asp第一条 总则
为了给员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使公司办公管理及文化建设提升到一个新层次，特制定如下制度。
第二条 本制度适用于公司本部及各外埠公司全体员工。
第三条 整理
1. 每月对文件（包括电子文档）作盘点，把文件分为必要（有效）和不要（过期无效）的，不要的全部销毁。必要文件交秘书部送档案室归档。
2. 每月对表单记录（包括电子文档）作盘点，盘点后的有效表单记录统一交秘书部送档案室归档。
3. 对所辖区域的物品、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；
分类如下：
1) 设备：电脑、打印机、文具、书籍等；
2) 空间：柜架、桌椅、储物箱等。
3) 物品：个人用品、装饰品
4. 依据《必要品的使用频率和常用程度基准表》决定物品的“要”与“不要” ；
5. “不要”物品经各部门主管判定后，集中报废或拍卖；
必要品的使用频率和常用程度基准表
常用程度 使用频率 处理方法
低 过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用 丢弃
中
在过去的6个月中只使用过一次的物品
一个月使用一次的物品 集中存放（例如归档或存放在库房中）
高 一周使用一次的物品
每天都使用的物品
每小时都要使用的物品 保存在办公桌或随身携带
第四条 整顿
卡座区整顿：
1. 办公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、文具外，不允许放其他物品；文具必须竖放。办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、电话线有序放置；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。
2. 抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。最下层抽屉可以放A4的文件、资料；把这个空间从充分利用起来，可以放下面这些东西：
个人的东西
个人的参考资料（文件夹、辞典、手册、商品目录等）
文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等）
空白稿纸、不常使用的文具等
3. 坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内；
4. 电脑：电脑置写字台左前角，竖式主机置桌面下；
5. 卡座屏风：内外侧不允许有任何张贴；
6. 垃圾篓：罩塑料袋，置写字台下右前角；
7. 桌洞下不得堆积杂物。
8. 外衣手袋：请置挂于衣帽间或抽屉内，严禁随意放在办公桌椅上。
办公室整顿：
1. 办公室：桌面除公司购置案头用品、文件盒、笔筒、文件、电脑外无其他物品；
2. 抽屉：同卡座区规范；
3. 电脑：桌面呈45度角贴墙放置，竖式主机置桌面下；
4. 垃圾篓：置于桌后；
5. 饮水机：放指定地点，不得随意移动；
6. 报刊：必须上报架，或阅完后放入办公桌内；
7. 外衣手袋：同卡座区规范
文件、资料管理整顿：
1. 档案管理依据《集团档案管理制度》执行
2. 将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。根据应用情况应将分为每日必用、常用和常不用三种，常不用的文件要尽快处置；
3. 硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清晰，电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质和办公软件等双套介质材料归档保存；
4. 储存公用信息的软盘采取保护措施，使大家都自觉地小心使用。并且为了明确存储在硬盘和软盘里的信息联系，建议在软盘的标签上注明题目。还要把软盘分类。修改以后，一定要注明标题、日期。同时软盘也应该像保存文件一样，保存在专用的夹子里。
信件、电子邮件（OA）整顿：
1. 做一个临时性的信夹，把不能立即处理的信件放在里面，必须保存的东西则放在信件保存册里；
2. 办公自动化里面重要邮件应该及时备份；电脑硬盘中应专门建立一个文件夹，不能处理的邮件存放在里面；
3. 为了减轻服务器负担，提高响应速度，办公自动化中已看邮件不要超过一定数量，经理、处长不得超过100封，部长不得超过50封，员工不得超过20封。系统管理员不定期抽查。
第五条 清扫
公司新办公楼有专门的保洁人员，公共区域（如通道、楼梯）不需清扫，清扫的对象主要是个人办公区域：桌面，桌洞；办公设备：电脑、传真机、复印机、打印机等等
清扫基准
对象 清扫标准要求 周期 清扫时间
个人区域 桌面干净整洁、桌洞内无垃圾、无杂物遗落 每天5分钟清扫 每天下班后5分钟
办公设备 主机和重点部位的正面、背面、送风口无污垢 每周一次 每周五下班前15分钟
文档 桌面、电脑中不能有失效文件，不可轻易看到机密文件
超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单装订送秘书部归档
无破旧的卡片、册子、档案、报刊等
无无用的手稿与工作无关的文件
每月一次
月末
第六条 清洁
落实整理、整顿、清扫工作。
1. 彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作。
2. 利用文化宣传活动，保持新鲜活跃的活动气氛
保持5S意识
第七条 素养
遵守《集团员工手册》有关规定
遵守《公司日常管理规定》
素养巡查
行政部每天两次例行巡查（早晨、中午）
每月底5S推行委员会对整个公司的5S执行情况进行检查
5S推行委员会主任委员对公司不定期巡查
奖惩条例
采取记分制，每人每月基准分100分，凡违反上述整理、整顿、清扫管理规范一次者扣5分，违反《公司日常管理规定》者扣10分。
行政部每天进行检查，对违规者在办公自动化上予以公布。月末进行统计，对被扣5分者给予警告处分，被扣10分者扣发当月工资50元，15分者100元，以此类推。
每月各公司、处室的所有员工得分的平均分作为各公司、处室每月得分，对连续两个月排名第一名的公司、处室的员工给予当月平均奖金10%的奖励；对连续两个月排名最后的公司、处室的员工扣发当月平均奖金的10%。
年终将每位员工每月得分相加，得分最高者评为“5S先进个人”给予精神、物质奖励。
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为了给员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使公司办公管理及文化建设提升到一个新层次，特制定如下制度。
第二条 本制度适用于公司本部及各外埠公司全体员工。
第三条 整理
1. 每月对文件（包括电子文档）作盘点，把文件分为必要（有效）和不要（过期无效）的，不要的全部销毁。必要文件交秘书部送档案室归档。
2. 每月对表单记录（包括电子文档）作盘点，盘点后的有效表单记录统一交秘书部送档案室归档。
3. 对所辖区域的物品、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；
分类如下：
1) 设备：电脑、打印机、文具、书籍等；
2) 空间：柜架、桌椅、储物箱等。
3) 物品：个人用品、装饰品
4. 依据《必要品的使用频率和常用程度基准表》决定物品的“要”与“不要” ；
5. “不要”物品经各部门主管判定后，集中报废或拍卖；
必要品的使用频率和常用程度基准表
常用程度 使用频率 处理方法
低 过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用 丢弃
中
在过去的6个月中只使用过一次的物品
一个月使用一次的物品 集中存放（例如归档或存放在库房中）
高 一周使用一次的物品
每天都使用的物品
每小时都要使用的物品 保存在办公桌或随身携带
第四条 整顿
卡座区整顿：
1. 办公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、文具外，不允许放其他物品；文具必须竖放。办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、电话线有序放置；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。
2. 抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。最下层抽屉可以放A4的文件、资料；把这个空间从充分利用起来，可以放下面这些东西：
个人的东西
个人的参考资料（文件夹、辞典、手册、商品目录等）
文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等）
空白稿纸、不常使用的文具等
3. 坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内；
4. 电脑：电脑置写字台左前角，竖式主机置桌面下；
5. 卡座屏风：内外侧不允许有任何张贴；
6. 垃圾篓：罩塑料袋，置写字台下右前角；
7. 桌洞下不得堆积杂物。
8. 外衣手袋：请置挂于衣帽间或抽屉内，严禁随意放在办公桌椅上。
办公室整顿：
1. 办公室：桌面除公司购置案头用品、文件盒、笔筒、文件、电脑外无其他物品；
2. 抽屉：同卡座区规范；
3. 电脑：桌面呈45度角贴墙放置，竖式主机置桌面下；
4. 垃圾篓：置于桌后；
5. 饮水机：放指定地点，不得随意移动；
6. 报刊：必须上报架，或阅完后放入办公桌内；
7. 外衣手袋：同卡座区规范
文件、资料管理整顿：
1. 档案管理依据《集团档案管理制度》执行
2. 将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。根据应用情况应将分为每日必用、常用和常不用三种，常不用的文件要尽快处置；
3. 硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清晰，电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质和办公软件等双套介质材料归档保存；
4. 储存公用信息的软盘采取保护措施，使大家都自觉地小心使用。并且为了明确存储在硬盘和软盘里的信息联系，建议在软盘的标签上注明题目。还要把软盘分类。修改以后，一定要注明标题、日期。同时软盘也应该像保存文件一样，保存在专用的夹子里。
信件、电子邮件（OA）整顿：
1. 做一个临时性的信夹，把不能立即处理的信件放在里面，必须保存的东西则放在信件保存册里；
2. 办公自动化里面重要邮件应该及时备份；电脑硬盘中应专门建立一个文件夹，不能处理的邮件存放在里面；
3. 为了减轻服务器负担，提高响应速度，办公自动化中已看邮件不要超过一定数量，经理、处长不得超过100封，部长不得超过50封，员工不得超过20封。系统管理员不定期抽查。
第五条 清扫
公司新办公楼有专门的保洁人员，公共区域（如通道、楼梯）不需清扫，清扫的对象主要是个人办公区域：桌面，桌洞；办公设备：电脑、传真机、复印机、打印机等等
清扫基准
对象 清扫标准要求 周期 清扫时间
个人区域 桌面干净整洁、桌洞内无垃圾、无杂物遗落 每天5分钟清扫 每天下班后5分钟
办公设备 主机和重点部位的正面、背面、送风口无污垢 每周一次 每周五下班前15分钟
文档 桌面、电脑中不能有失效文件，不可轻易看到机密文件
超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单装订送秘书部归档
无破旧的卡片、册子、档案、报刊等
无无用的手稿与工作无关的文件
每月一次
月末
第六条 清洁
落实整理、整顿、清扫工作。
1. 彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作。
2. 利用文化宣传活动，保持新鲜活跃的活动气氛
保持5S意识
第七条 素养
遵守《集团员工手册》有关规定
遵守《公司日常管理规定》
素养巡查
行政部每天两次例行巡查（早晨、中午）
每月底5S推行委员会对整个公司的5S执行情况进行检查
5S推行委员会主任委员对公司不定期巡查
奖惩条例
采取记分制，每人每月基准分100分，凡违反上述整理、整顿、清扫管理规范一次者扣5分，违反《公司日常管理规定》者扣10分。
行政部每天进行检查，对违规者在办公自动化上予以公布。月末进行统计，对被扣5分者给予警告处分，被扣10分者扣发当月工资50元，15分者100元，以此类推。
每月各公司、处室的所有员工得分的平均分作为各公司、处室每月得分，对连续两个月排名第一名的公司、处室的员工给予当月平均奖金10%的奖励；对连续两个月排名最后的公司、处室的员工扣发当月平均奖金的10%。
年终将每位员工每月得分相加，得分最高者评为“5S先进个人”给予精神、物质奖励。
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2009年2月7日星期六
企业巧在论坛发贴与跟贴的技巧
一起探讨下我们不是论坛的斑竹的时候该怎么经营这个论坛。
第一：要考虑下这个论坛的浏览量，只有到达了足够的浏览量，才能形成，一个商圈，这个浏览量也就是好象商圈里的聚集在一起的商人一样。所以当我们要选择论坛作为网络营销的一个方式的时候，首先要这个论坛作出一个流量，知名度的判断。
第二：要注意下论坛里，“商圈”里的的人员结构，主要是来自那些行业的各大高手，甚至通过今后的一些交流后，了解到其爱好，性格，不只单单是知道他是在做什么的。当然作为我们自己来讲，让别人知道我们在做什么的，这个是相当关键。那如果我们是要主动营销的话，就得走出去了，最其充分的了解。当然我们也，可以想方法，先推销自己，在营销自己的产品。
第三：我们就得守法了，明了各个论坛的发贴规则，避免帖子被删除。其实网络也是跟现实中都一样的，也需要法律的制约。目前电子商务已经如火如荼地在发展，但在法律方面还相当的欠缺。可能目前先需要我们的自觉吧。
第四：跟贴时间的一个把握，在一个热贴发表之后，（实现需要我们对这个帖子作出一个判断），赶在第一时间跟贴，跑在最前面的总是最吸引人吧，这也就象赛跑一样。
第五：关注热门帖子，经常的跟贴，增强曝光率。
第六：在论坛里发表好的文章，好的帖子。网络也就是眼球经济，这样方能吸引更多的眼球。在把眼球吸引过来之后，我们也得经常到这个去看看回帖情况，再给网民回复，体现我们很重视，关注大家，呵呵。
第七：设计个独特的论坛签名。
第八：注意论坛礼仪。
第九：如果是斑竹的话，那就可以搞些策划。
第十：可以从视觉上进行推广，如果论坛可以发图片的话。这样也能够吸引下眼球。
第一：要考虑下这个论坛的浏览量，只有到达了足够的浏览量，才能形成，一个商圈，这个浏览量也就是好象商圈里的聚集在一起的商人一样。所以当我们要选择论坛作为网络营销的一个方式的时候，首先要这个论坛作出一个流量，知名度的判断。
第二：要注意下论坛里，“商圈”里的的人员结构，主要是来自那些行业的各大高手，甚至通过今后的一些交流后，了解到其爱好，性格，不只单单是知道他是在做什么的。当然作为我们自己来讲，让别人知道我们在做什么的，这个是相当关键。那如果我们是要主动营销的话，就得走出去了，最其充分的了解。当然我们也，可以想方法，先推销自己，在营销自己的产品。
第三：我们就得守法了，明了各个论坛的发贴规则，避免帖子被删除。其实网络也是跟现实中都一样的，也需要法律的制约。目前电子商务已经如火如荼地在发展，但在法律方面还相当的欠缺。可能目前先需要我们的自觉吧。
第四：跟贴时间的一个把握，在一个热贴发表之后，（实现需要我们对这个帖子作出一个判断），赶在第一时间跟贴，跑在最前面的总是最吸引人吧，这也就象赛跑一样。
第五：关注热门帖子，经常的跟贴，增强曝光率。
第六：在论坛里发表好的文章，好的帖子。网络也就是眼球经济，这样方能吸引更多的眼球。在把眼球吸引过来之后，我们也得经常到这个去看看回帖情况，再给网民回复，体现我们很重视，关注大家，呵呵。
第七：设计个独特的论坛签名。
第八：注意论坛礼仪。
第九：如果是斑竹的话，那就可以搞些策划。
第十：可以从视觉上进行推广，如果论坛可以发图片的话。这样也能够吸引下眼球。
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