1997年3月Chinabyte.com获得第一笔广告收入，IBM为AS400的宣传付了3，000美元。
这是中国互联网历史的一个里程碑，在此之前，中国的互联网企业完全处于一个“烧钱”阶段。虽然当时风险投资对互联网这个产业趋之若骛，互联网的创业者们完全不用为钱发愁。而且，这3，000美元相比较于当时互联网企业获得的风险投资那么的微不足道。但是，万事开头难，有了 Chinabyte.com这个榜样，网络广告开始成为互联网企业最直接、最有效的赢利模式，中国网络广告市场也在这一天开始发展，并逐渐形成了每年数十亿的产业规模。
事实证明，在2000年互联网寒冬中生存下来的互联网企业或多或少都沾了网络广告的“光”，而那些不注重收入，一味“烧钱”的企业都在风险投资纷纷撤资的大背景下湮灭了。
1997年4月，Chinabyte由国际权威的媒体监测机构ACNielsen旗下的专业公司实行站点访问流量的第三方审计，迈出与国际接轨的第一步。
广告最重要的是受众与效果，第三方的媒体监测可以全面、公证的让厂商了解到广告的效果，从而打消厂商在投网络广告时对效果的担心。而这种监测也进一步检验了网络广告的实用性，为网络广告在广告市场占据一席之地打下良好的基础。
1998年4月，Zdnet（www.zdnet.com.cn）成为中国大陆首家Intel认证的“优化内容”站点，6月，Srsnet（现在的新浪）成为中国大陆第二家（非传统媒体第一家）Intel认证的“优化内容”站点。得到英特尔公司认可的信息产品生产商可在获得英特尔“优化内容认证”的网站上做广告，可得到高额费用返还。
广告返点是Intel对自己代理商的一种变相奖励和支持，根据代理商完成的销售额，Intel会对代理商在媒体上做与Intel产品相关的广告有一定的支持。而在当时，中国二线品牌电脑做广告的费用基本都出于Intel之手。Intel放宽广告返点的范围，并承认网络广告的地位，一方面表明了 Intel已经认识到了在互联网上做广告的好处，另外也带动了品牌电脑在网络广告方面的积极性，推动了中国网络广告市场的进一步发展。
1998年7月，国中网（中华网前身）宣布“98世界杯网站”获得200万元广告收入。
200万对当时的网络广告而言，无疑是一笔巨额收入，以此为界，中国网络广告市场进入了快速发展的时期。
1998年7月23-25日，Chinabyte（www.chinabyte.com.cn）举办了“网络广告，现在就是未来——1998Chinabyte网络培训”。
有了市场就要充分的挖掘与利用，Chinabyte在这点上又一次走在了前面。虽然当时的培训内容可能还比较浅薄，还不是很全面，但正是这种一步步的探索、试验，让中国网络广告市场逐步辉煌。
1998年12月，Chinabyte以6万美元重金购买了世界上权威的网络广告管理软件Netgravity，“搜狐”、“找到啦”（www.zhaodaola.com.cn）等公司随后也加入购买行列。
Netgravity是当时世界上最好的网络广告管理软件，它可以最合理的分配、使用、监测网络广告，从而让使用者获得最好的回报。而作为中国最早获得网络广告的Chinabyte，在为自己客户服务上毫不手软，在得到厂商广告费用的同时，也以最正规、有效的服务回报了客户。 1999年1月，新浪拿到IBM300，000 美金广告单子。
这是当时最大的单笔网络广告单子，虽然，国中网半年前的200万元与这个单子的金额不相上下，但国中网的单子是由多个企业的投入组成的。新浪拿到的这笔30万美金的单子，预示这中国网络广告市场已经开始成熟，中国的互联网企业完全可以通过网络广告这种模式养活自己，并产生可观的利润。网络广告的春天从此到来。
1999年4月中旬，Doubleclick（www.doubleclick.com）派员来京，与传立、新浪、搜狐洽谈合作。
Doubleclick是当时全球最大的网络广告代理机构，Doubleclick进入中国市场，说明中国的网络资源已经吸引了国际上的关注，为中国互联网企业在国际上打响了自己名声，进军国外广告和资本市场打下了良好的基础。
2000年4月30日，北京广播学院成立网络传播学院，设网络广告系专业。
网络广告系，中国高等学府也开始意识到网络广告在未来的价值。而有市场就需要人才，广播学院的领导眼光够长远。
2000年——2002年 随着互联网进入寒冬，网络广告的发展也开始进入蛰伏期。不过，表面的平静并不能阻止网络广告继续的发展，虽然这个幅度比较小。据相关统计数据，2001年中国网络广告市场为4.1亿人民币，2002年中国网络广告市场规模为4.9亿人民币。
这段时间，中国网络广告不显山、不露水，慢慢的积攒力量，等的就是一个时机，一个爆发的时机。而就在2002年，搜狐在网络广告收入的支持下，实现了赢利。
2003年春，非典（SARS）突然降临，众多公司、企事业单位放假，人们都在家中“坚守”，不敢轻易出门，而这让传统的平面广告以及路边广告等效率大减。而部分在家中无事的人们，则选择了上网，以打发时间。
非典（SARS）期间，传统广告模式传播面急剧下降，而在家中上网的人数却激增，这让很多一直青睐传统广告模式的企业看到了网络广告的机会。于是，在非典（SARS）的“帮助”下，网络广告在2003年开始爆发。有数据显示，2003年中国网络广告的市场规模急剧增至10.3亿人民币，增长幅度达112%.
2004年——2005年，由于互联网环境的改变，众多互联网公司开始赢利，风投重新大批进入互联网产业，而网络广告市场也稳步增长，平均增长率在70%以上。
2006年——2007年，传统的网络广告模式已经不能满足客户的需求，于是各种网络广告模式百花齐放，而网络广告代理公司也成为了资本的宠儿。中国排名前两位的网络广告代理公司好耶与华扬联众陆续被收购。
2009年2月27日星期五
只用广告去砸市场的企业一定有问题
我们来看看某空调品牌：从2006年10月1日至2006年11月份的央视广告费用投放计划中，我们可以看到，光在央视的几大主流频道中，该空调品牌投放的广告总费用就高达8000万。所以，有人说，该空调品牌的根本目的是想用广告去砸出一个市场来。
其实，问题并不这么简单。
该企业用广告去打市场，并不是一个简单的广告行为。这家企业以前就是用低价掠夺的市场。前段时间推出了一个公布空调成本的“价格白皮书”，这样做的结果实际上是打击其他企业，将其他企业的产品品牌价值全部拉了下来，仅剩下产品的成本，目的是迫使大家都卖产品成本。
然而这种做法，对该企业本身来讲，是毁灭性的，对行业来讲是侵蚀性的。虽然，这种行为的本身可以促进基础的农村市场，或者说低价市场的需求产生，因为低价市场本来就没有那么多钱去购买；但是，这种做法也造成整个行业的品牌利益下降，不仅仅是别人的品牌利益下降，自己的也跟着下降。然而，它可以借助这个行为去掠夺一部分市场，获得一部分的利润。
当该企业掠夺了一些中低端的市场以后，再建设市场的时候，就会出现问题。比如说，我们打价格战的时候，是满足了一部分需要，但是当别人品牌力强的时候，是从上往下打，而我们是从下往上走，也就是说，我们做到低端的时候再往上走就很难了。
别人从高端的品牌往下走很容易，因为从消费者的角度来看，消费者的消费能力提高后会选择更好的品牌，价格这时对消费者需求的影响力就会降低。也就是说，该企业无形之中为其他的品牌培育了基层市场。
另外，当基层市场被掠夺到一定程度后，就会出现相对饱和，我们就停滞不前了；而我们的品牌发展停滞后，其他的品牌就会迅速成长，因为他们会去掠夺我们已经培育过的市场。比如说年轻的消费者，他们就会对品牌有自己的选择，因为年轻人都是有品牌取向的；而我们满足的基本上是中低收入的、有了小孩的中年人市场，也就是说基本是家庭市场。所以，年轻人结婚的时候，大部分都倾向于选择自己喜好的品牌。这是个永远都在成长的市场，可是我们的这个市场已经相对饱和了，发展到一定程度就到了瓶颈儿了。
这个时候，如果我们想吸纳更多的人进来，就会遭到消费者的拒绝，因为剩下的消费者都是有着明显品牌选择倾向的。
那么，如果我们想把自己提高到和其他品牌一样的位置，那太难了。
如果有一个品牌比我们的好，在一个县级市场里面只要有一个经销点，那么结了婚的人也会到那儿来买，这是相对比较稳定的。也就是说，虽然我们掠夺了很多的市场份额，但是人家的市场比较稳健，而我们的市场比较飘忽。
在这种情况下，企业就会想到，首先通过促销来抢夺市场份额，可是因为我们的品牌力不足，那就只能靠推力了。这些都是短期行为，都是希望能globrand.com够迅速地掠夺市场，也就是说用推力来解决；当推力解决不了问题的时候，就只有增加拉力了，增加拉力其实就是在做广告，但是广告在短时间内又不容易建立起情感来。当狂打广告、提高认知的时候，如果这个广告打的密度低了，或者是说短时间里面拉动不了销售，那么企业就危险了，因为企业有没有承受力还是个问题。
其实，企业打广告的想法很单纯，就是想不管怎么样，我就打高认知，然后在终端的时候再加一把推力，这样把销售量激活起来。
这是一种最原始的初级想法。
这种想法在市场处于成长期的时候非常有用，但是到了市场成熟期的时候，就不会有太大的作用了，因为高认知并不能拉动多大的销售，消费者已经到了个性选择的需求利益阶段。
前面提到的那个空调品牌基本上就处于这种情况，虽然广告天天打，但是消费者还是该买什么就买什么，根本不理会！
其实，问题并不这么简单。
该企业用广告去打市场，并不是一个简单的广告行为。这家企业以前就是用低价掠夺的市场。前段时间推出了一个公布空调成本的“价格白皮书”，这样做的结果实际上是打击其他企业，将其他企业的产品品牌价值全部拉了下来，仅剩下产品的成本，目的是迫使大家都卖产品成本。
然而这种做法，对该企业本身来讲，是毁灭性的，对行业来讲是侵蚀性的。虽然，这种行为的本身可以促进基础的农村市场，或者说低价市场的需求产生，因为低价市场本来就没有那么多钱去购买；但是，这种做法也造成整个行业的品牌利益下降，不仅仅是别人的品牌利益下降，自己的也跟着下降。然而，它可以借助这个行为去掠夺一部分市场，获得一部分的利润。
当该企业掠夺了一些中低端的市场以后，再建设市场的时候，就会出现问题。比如说，我们打价格战的时候，是满足了一部分需要，但是当别人品牌力强的时候，是从上往下打，而我们是从下往上走，也就是说，我们做到低端的时候再往上走就很难了。
别人从高端的品牌往下走很容易，因为从消费者的角度来看，消费者的消费能力提高后会选择更好的品牌，价格这时对消费者需求的影响力就会降低。也就是说，该企业无形之中为其他的品牌培育了基层市场。
另外，当基层市场被掠夺到一定程度后，就会出现相对饱和，我们就停滞不前了；而我们的品牌发展停滞后，其他的品牌就会迅速成长，因为他们会去掠夺我们已经培育过的市场。比如说年轻的消费者，他们就会对品牌有自己的选择，因为年轻人都是有品牌取向的；而我们满足的基本上是中低收入的、有了小孩的中年人市场，也就是说基本是家庭市场。所以，年轻人结婚的时候，大部分都倾向于选择自己喜好的品牌。这是个永远都在成长的市场，可是我们的这个市场已经相对饱和了，发展到一定程度就到了瓶颈儿了。
这个时候，如果我们想吸纳更多的人进来，就会遭到消费者的拒绝，因为剩下的消费者都是有着明显品牌选择倾向的。
那么，如果我们想把自己提高到和其他品牌一样的位置，那太难了。
如果有一个品牌比我们的好，在一个县级市场里面只要有一个经销点，那么结了婚的人也会到那儿来买，这是相对比较稳定的。也就是说，虽然我们掠夺了很多的市场份额，但是人家的市场比较稳健，而我们的市场比较飘忽。
在这种情况下，企业就会想到，首先通过促销来抢夺市场份额，可是因为我们的品牌力不足，那就只能靠推力了。这些都是短期行为，都是希望能globrand.com够迅速地掠夺市场，也就是说用推力来解决；当推力解决不了问题的时候，就只有增加拉力了，增加拉力其实就是在做广告，但是广告在短时间内又不容易建立起情感来。当狂打广告、提高认知的时候，如果这个广告打的密度低了，或者是说短时间里面拉动不了销售，那么企业就危险了，因为企业有没有承受力还是个问题。
其实，企业打广告的想法很单纯，就是想不管怎么样，我就打高认知，然后在终端的时候再加一把推力，这样把销售量激活起来。
这是一种最原始的初级想法。
这种想法在市场处于成长期的时候非常有用，但是到了市场成熟期的时候，就不会有太大的作用了，因为高认知并不能拉动多大的销售，消费者已经到了个性选择的需求利益阶段。
前面提到的那个空调品牌基本上就处于这种情况，虽然广告天天打，但是消费者还是该买什么就买什么，根本不理会！
2009年2月26日星期四
家乐福选址实例
速度＋规模＝家乐福模式
一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。
一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。
肯德基的选址策略
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？
如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
记者和中国MBA网站案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
商圈的划分与选择
1．划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
聚客点的测算与选择
1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？
如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
记者和中国MBA网站案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
商圈的划分与选择
1．划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
聚客点的测算与选择
1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
7－11便利店选址策略
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
CBD传奇小户型风暴
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
加盟四原则
7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
辅助决策机制
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
CBD传奇小户型风暴
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
加盟四原则
7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
辅助决策机制
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
终端店铺选址
四大黄金法则成就终端店铺选址
发布时间:2008-09-12 访问统计:点击738次 评论:20 次 作者:
在店铺运营过程中，终端店铺的选址无疑是头等大事。到底怎样选择旺铺呢?既要有宏观的打算，又要有细节的追求。战略上得具备长远的眼光、广阔的胸怀和过人的魄力――“大选址”，战术上要因地制宜、灵活运用。“旺”，非单一元素能够决定，下面就跟大家分享一下选址的“战略”、“战术”。
取闹避静选商圈
所谓“取闹避静”就是在确定店址时，根据店铺的定位，选择人流密集、商业活动频繁的商圈，避免偏僻的环境。“商圈”即以店铺坐落点为圆心，向外延伸某一距离，以此距离为半径构成的一个圆形消费圈。交通条件、地形和地域风光、顾客各层的活动特点和顾客的收入状况都是决定商圈好坏的因素。
商圈一般分为三类：成熟的中央商务圈、成型的商圈和社区型商圈。第一类是城市的核心商业区域，无论是本市人还是外地人都会去；成型的商圈一般是区域性的商务办公楼或开发区，来购物的一般是生活节奏较快、追逐时尚潮流的年轻人；社区型商圈的主要消费人群则是社区周边居住的消费者。
商圈受各种影响的制约，其形态往往呈不规则形状，但从理论上说，商圈结构的三个层次可以用三个大小不等的同心圆来表示。其关键在于确定各层次的半径距离。以位于居民小区的店铺为例，一般以半径500米为主商圈，半径1000米为次商圈，半径1500米为第三商圈，步行所需时间分别为8、15、20分钟左右。此外也有来自商圈之外的购买力，如流动购买力、特殊关系购买力等，但所占比重很小。
当然，上述数字是经验数字，具体落实到每一间店铺，则需要第一手的居民调查数据作为修正依据。因为店铺经营业态业种不同，店铺规模大小不一，其商圈半径也会有很大的差别，并不是一成不变的。
成行成市
相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，人们一想到购买某商品就会自然而然想起这条街，比如泉城路，芙蓉街等。因此，选择同类服装中知名度较高的品牌比较集中的商业区，消费者的购买目标很明确，既能够提升店铺的形象，又有助于提高店铺人气。
根据城市中环境、商圈、街道要素的不同，客层定位不同，在店铺选址时，要根据客层的定位和品牌的定位确定店铺地址。选址地点要和品牌定位相协调，应该不怕跟着对手一起走，甚至要和对手联合起来。共同合作，创造市场，这在当前“租金太贵”的条件下，不失为一剂变通的良方。
小城市开大店，抢占第一原则
人们往往容易记住世界上最高的山，很少有人会对第二高的山记忆深刻。“第一原则”在营销中无处不在，如购买去屑洗发水会立刻想到“海飞丝”，这是因为海飞丝在进入中国市场时，第一个推出去屑的概念。又如谈到“九牧王”，就会想到“专业西裤”，这都是“第一原则”与品牌定位紧密结合的成功案例。
中国加入wto后引起国内市场竞争的变化，国外的二、三线品牌纷纷进入内地，进入中国后首占大城市；而相对于大城市品牌的日渐饱和，小城市会成为未来重要的争夺位置。根据第一原则，在国外品牌进入小城市之前，如果能够把握机会，把店铺开在小城市，就等于稳健迈出决胜终端的第一步。
同时，小城市具有租金优势，在投入额不变的情况下，小城市开店，店铺面积更大，一能直观有效地集中顾客的注意力，吸引顾客光临；二是入口也相对宽，顾客容易进入店内，并且能够较多滞留顾客，成交的机会就越大。当然，小城市开大店还应该考虑与城市的规格相协调。
案例：上世纪90年代，定价在四五千元的“观奇洋服”是乌鲁木齐消费者心目中最高档的西服品牌，在当地最繁华的街道中山路上有一个铺位；曾经有一段时间店铺被围挡住，进行装修，而当装修完毕拉开围挡后，消费者看到熟悉的高档男装“观奇洋服”变为陌生的“报喜鸟”，不为人熟知的“报喜鸟”的店面甚至比“观奇洋服”还要大，来势汹汹、装修到位、场面宏大。这时，“报喜乌”占领了在消费者心目最好位置品牌的店铺，瞬间这只鸟也以高档品牌的形象飞进了人们心里。“报喜鸟”以小城市开大店、抢占第一原则赢得了乌鲁木齐高档男装市场。
大城市开旗舰店或多开店
小城市开大店，抢占第一原则为店铺运营提出了新的思路，而在大城市中的选址和开店应该运用怎样的战术呢，那就是大城市开旗舰店或多开店。同一品牌在同一条步行街一口气开5、6家店是现在比较流行的做法，这样的案例不胜枚举：石家庄的中山路有六家“真维斯”店铺，天津滨江道有五家“应大”专卖店，“耐克”在长春最旺的一条街有四家店，贵阳的一条街150米之内有两家“肯德基”……
大城市多开店针对了大城市的特点和消费者的购物心理：大城市店多，信息丰富，消费者喜欢比较同类服装后再进行购买。同一品牌在一条街上连开几家店，就形成了品牌的“大造势”，强化了品牌在消费者心目中的印象，增加成交的机率。常见的多开店的方式，以位置错落、互相呼应为宜。
总之，终端店铺选址是一项系统而缜密的工程，宏观上区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势都应是考虑的因素。此外店铺所在道路的性格、店铺的构型都是“旺”铺的构成条件，应综合考量，切不可盲目投资。
发布时间:2008-09-12 访问统计:点击738次 评论:20 次 作者:
在店铺运营过程中，终端店铺的选址无疑是头等大事。到底怎样选择旺铺呢?既要有宏观的打算，又要有细节的追求。战略上得具备长远的眼光、广阔的胸怀和过人的魄力――“大选址”，战术上要因地制宜、灵活运用。“旺”，非单一元素能够决定，下面就跟大家分享一下选址的“战略”、“战术”。
取闹避静选商圈
所谓“取闹避静”就是在确定店址时，根据店铺的定位，选择人流密集、商业活动频繁的商圈，避免偏僻的环境。“商圈”即以店铺坐落点为圆心，向外延伸某一距离，以此距离为半径构成的一个圆形消费圈。交通条件、地形和地域风光、顾客各层的活动特点和顾客的收入状况都是决定商圈好坏的因素。
商圈一般分为三类：成熟的中央商务圈、成型的商圈和社区型商圈。第一类是城市的核心商业区域，无论是本市人还是外地人都会去；成型的商圈一般是区域性的商务办公楼或开发区，来购物的一般是生活节奏较快、追逐时尚潮流的年轻人；社区型商圈的主要消费人群则是社区周边居住的消费者。
商圈受各种影响的制约，其形态往往呈不规则形状，但从理论上说，商圈结构的三个层次可以用三个大小不等的同心圆来表示。其关键在于确定各层次的半径距离。以位于居民小区的店铺为例，一般以半径500米为主商圈，半径1000米为次商圈，半径1500米为第三商圈，步行所需时间分别为8、15、20分钟左右。此外也有来自商圈之外的购买力，如流动购买力、特殊关系购买力等，但所占比重很小。
当然，上述数字是经验数字，具体落实到每一间店铺，则需要第一手的居民调查数据作为修正依据。因为店铺经营业态业种不同，店铺规模大小不一，其商圈半径也会有很大的差别，并不是一成不变的。
成行成市
相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，人们一想到购买某商品就会自然而然想起这条街，比如泉城路，芙蓉街等。因此，选择同类服装中知名度较高的品牌比较集中的商业区，消费者的购买目标很明确，既能够提升店铺的形象，又有助于提高店铺人气。
根据城市中环境、商圈、街道要素的不同，客层定位不同，在店铺选址时，要根据客层的定位和品牌的定位确定店铺地址。选址地点要和品牌定位相协调，应该不怕跟着对手一起走，甚至要和对手联合起来。共同合作，创造市场，这在当前“租金太贵”的条件下，不失为一剂变通的良方。
小城市开大店，抢占第一原则
人们往往容易记住世界上最高的山，很少有人会对第二高的山记忆深刻。“第一原则”在营销中无处不在，如购买去屑洗发水会立刻想到“海飞丝”，这是因为海飞丝在进入中国市场时，第一个推出去屑的概念。又如谈到“九牧王”，就会想到“专业西裤”，这都是“第一原则”与品牌定位紧密结合的成功案例。
中国加入wto后引起国内市场竞争的变化，国外的二、三线品牌纷纷进入内地，进入中国后首占大城市；而相对于大城市品牌的日渐饱和，小城市会成为未来重要的争夺位置。根据第一原则，在国外品牌进入小城市之前，如果能够把握机会，把店铺开在小城市，就等于稳健迈出决胜终端的第一步。
同时，小城市具有租金优势，在投入额不变的情况下，小城市开店，店铺面积更大，一能直观有效地集中顾客的注意力，吸引顾客光临；二是入口也相对宽，顾客容易进入店内，并且能够较多滞留顾客，成交的机会就越大。当然，小城市开大店还应该考虑与城市的规格相协调。
案例：上世纪90年代，定价在四五千元的“观奇洋服”是乌鲁木齐消费者心目中最高档的西服品牌，在当地最繁华的街道中山路上有一个铺位；曾经有一段时间店铺被围挡住，进行装修，而当装修完毕拉开围挡后，消费者看到熟悉的高档男装“观奇洋服”变为陌生的“报喜鸟”，不为人熟知的“报喜鸟”的店面甚至比“观奇洋服”还要大，来势汹汹、装修到位、场面宏大。这时，“报喜乌”占领了在消费者心目最好位置品牌的店铺，瞬间这只鸟也以高档品牌的形象飞进了人们心里。“报喜鸟”以小城市开大店、抢占第一原则赢得了乌鲁木齐高档男装市场。
大城市开旗舰店或多开店
小城市开大店，抢占第一原则为店铺运营提出了新的思路，而在大城市中的选址和开店应该运用怎样的战术呢，那就是大城市开旗舰店或多开店。同一品牌在同一条步行街一口气开5、6家店是现在比较流行的做法，这样的案例不胜枚举：石家庄的中山路有六家“真维斯”店铺，天津滨江道有五家“应大”专卖店，“耐克”在长春最旺的一条街有四家店，贵阳的一条街150米之内有两家“肯德基”……
大城市多开店针对了大城市的特点和消费者的购物心理：大城市店多，信息丰富，消费者喜欢比较同类服装后再进行购买。同一品牌在一条街上连开几家店，就形成了品牌的“大造势”，强化了品牌在消费者心目中的印象，增加成交的机率。常见的多开店的方式，以位置错落、互相呼应为宜。
总之，终端店铺选址是一项系统而缜密的工程，宏观上区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势都应是考虑的因素。此外店铺所在道路的性格、店铺的构型都是“旺”铺的构成条件，应综合考量，切不可盲目投资。
2009年2月25日星期三
关系营销——麦德龙的成功之道
关系营销的权威学者Gr?nroos(1996)对关系营销有明确的界定:关系营销是为了满足企业和利益相关者的目标而进行识别、建立、维持、促进同消费者的关系,并在必要时终止这种关系,这只有通过交换和承诺才能实现。关系营销的核心是明确价值前提、确定客户群,设计价值交付体系,管理和保持顾客的满意;目标是通过挖掘顾客的终身价值获得企业的长期利润增长。关系营销的重要性和必要性已经得到公认,但是在企业的经营实践当中却一直难以实施,在零售行业尤其明显。零售业巨头麦德龙已经把关系营销的核心理念融入自己的日常经营之中。下面笔者着重分析麦德龙在确定顾客、赢得顾客以及打造忠诚顾客的一系列步骤之中是如何实施关系营销的。
细分市场,确定顾客
关系营销的基本前提是确定自己的核心顾客,关注于为核心顾客提供高质量的服务,充分挖掘核心顾客的终身价值。麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位:专门针对中小零售商和组织购买者的批发业务。麦德龙之所以选择这样定位自有其道理:零售终端竞争激烈,利润微薄;大零售商有自己的采购渠道;只有中小零售商和组织购买者一般是采购次数频繁,品种多,要以有限的资金形成较丰富的商品结构。但由于他们采购批量少,在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小,从而使其竞争能力差,获利低。麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客,为他们提供专门服务,深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。
麦德龙在确定目标顾客群的基础上,形成独特的经营模式:仓储会员制——发展仓储式经营,只有持有营业执照的法人和企业才能成为麦德龙的会员。也就是说,你如果想到麦德龙购物,必须先要经过该公司的审核,只有法人社团和企业组织才能够登记注册,得到一张会员卡,每次采购时都要出示会员卡作为凭证。普通消费者并不是它的目标顾客,没有会员卡,难怪会被拒之门外。麦德龙的会员卡对于该公司的关系营销意义重大:它不仅记录着顾客的姓名、地址等基本资料,还记录着顾客与公司的每次交易信息,公司据此可以判断该顾客的购买偏好和购买习惯,还能够根据累计的交易额推断该顾客的终身价值。正是无穷价值,尽在方寸之间。
麦德龙针对中小零售商和组织购买者大批量、高频率的购买特点,创立了一种与众不同的经营体制:现付自运制。它的主要特征是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具。现付自运制实现了麦德龙和顾客的双赢:现金支付可以保证麦德龙有充足的现金流,使它有足够的能力长期为顾客提供高品质的产品和服务;由于顾客一般都有自己的运输工具,自备运输工具既可以发挥它们的作用,又可以减少麦德龙的经营成本,而经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。
完善产品服务,吸引顾客
关系营销的理念之一就是要为满足顾客的某一需求创造整体价值,不管顾客最初购买的是什么,企业都可以把它与产品线上的其他产品创造的收益联系起来,这样,顾客就会认识到整体产品体系的存在和价值。麦德龙经营的宗旨是为专业顾客提供完善的产品和服务。公司针对顾客的需求特点,以生鲜食品和办公用品为主打产品,在此基础上,辅之以家用电器,食品饮料等完善的产品体系,满足顾客的各方面需求。麦德龙实行“一站式购物”,力争使消费者通过一次购买满足所有的购买需求。因此,公司在满足集团购买者的大批量购买需要的同时,也不会忘记购买者的个人需求。
服务在关系营销中的重要性日益显著,是公司形成差异化优势、吸引顾客的关键。麦德龙在公司经营的各个方面表现为顾客服务的周到和诚意。公司为顾客准备宽敞的停车位,按照顾客要求进行产品包装,为方便顾客装运商品准备大型推车,还有专门为适应顾客需求安排经营时间。因为麦德龙是商对商的业务,顾客有自己的营业时间安排。为了适应顾客的需要,麦德龙调整自己的营业时间——从上午六点直到晚上10点。在春节、中秋等营业高峰期,公司的营业时间延长到晚上12点。顾客完全根据自己的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品积压、滞销的风险,使得中小型商业企业可以以较低的成本得到畅销产品,降低经营风险。
麦德龙完善的产品体系和服务体系使它获得与其他批发商相比较的差异化竞争优势,吸引了大批顾客。到目前为止,麦德龙在中国的会员已达到一百多万。
低价高质,赢得顾客
关系营销强调承诺和兑现,要求企业通过设计价值交付体系,兑现先前承诺,给顾客满意,甚至以超值兑现给予顾客惊喜。麦德龙对顾客的承诺是“天天平价”,以低价高质的产品和服务赢得顾客的满意。为此,麦德龙想法设法降低经营成本和经营费用。例如公司的选址都在土地价格比较便宜的地方。据悉,麦德龙进军北京的步伐,就是由于北京的土地价格普遍上涨而受阻。除此之外,公司采用仓储式陈列,不设仓库,加大单位面积的商品陈列量。由于来采购的一般是老顾客,所以公司通过减少现场服务人员的数量,进一步降低经营费用。
对于公司成本降低贡献最大的是其采购系统。麦德龙作为欧洲最大的采购商,可大量地吸纳和存储商品,大规模的销售导致商品周转迅速,所以对供应商产生了很大的吸引力。加上按时结算,批量大、周转快,各供应商都愿意以最低价位向其出售商品。在中国,公司百分之六十的商品采取中央采购的战略,采购权集中于上海。采购中心凭借一套先进的计算机处理系统下订单,每个商场任一个时点上商品的吞吐量和库存量都同步传输到总部的数据中心,总部对供应商的资信、实力、产品的质量有一套规范化的程序,下面不得改变。其余的商品实行地方自购。公司在上海、北京、武汉和成都四大区域都设有当地的采购和自己的物流配送系统。中央集中采购和地方自行采购相结合的模式,使麦德龙在降低采购成本的基础上,保证产品可以满足当地顾客的独特需求。
细分市场,确定顾客
关系营销的基本前提是确定自己的核心顾客,关注于为核心顾客提供高质量的服务,充分挖掘核心顾客的终身价值。麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位:专门针对中小零售商和组织购买者的批发业务。麦德龙之所以选择这样定位自有其道理:零售终端竞争激烈,利润微薄;大零售商有自己的采购渠道;只有中小零售商和组织购买者一般是采购次数频繁,品种多,要以有限的资金形成较丰富的商品结构。但由于他们采购批量少,在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小,从而使其竞争能力差,获利低。麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客,为他们提供专门服务,深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。
麦德龙在确定目标顾客群的基础上,形成独特的经营模式:仓储会员制——发展仓储式经营,只有持有营业执照的法人和企业才能成为麦德龙的会员。也就是说,你如果想到麦德龙购物,必须先要经过该公司的审核,只有法人社团和企业组织才能够登记注册,得到一张会员卡,每次采购时都要出示会员卡作为凭证。普通消费者并不是它的目标顾客,没有会员卡,难怪会被拒之门外。麦德龙的会员卡对于该公司的关系营销意义重大:它不仅记录着顾客的姓名、地址等基本资料,还记录着顾客与公司的每次交易信息,公司据此可以判断该顾客的购买偏好和购买习惯,还能够根据累计的交易额推断该顾客的终身价值。正是无穷价值,尽在方寸之间。
麦德龙针对中小零售商和组织购买者大批量、高频率的购买特点,创立了一种与众不同的经营体制:现付自运制。它的主要特征是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具。现付自运制实现了麦德龙和顾客的双赢:现金支付可以保证麦德龙有充足的现金流,使它有足够的能力长期为顾客提供高品质的产品和服务;由于顾客一般都有自己的运输工具,自备运输工具既可以发挥它们的作用,又可以减少麦德龙的经营成本,而经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。
完善产品服务,吸引顾客
关系营销的理念之一就是要为满足顾客的某一需求创造整体价值,不管顾客最初购买的是什么,企业都可以把它与产品线上的其他产品创造的收益联系起来,这样,顾客就会认识到整体产品体系的存在和价值。麦德龙经营的宗旨是为专业顾客提供完善的产品和服务。公司针对顾客的需求特点,以生鲜食品和办公用品为主打产品,在此基础上,辅之以家用电器,食品饮料等完善的产品体系,满足顾客的各方面需求。麦德龙实行“一站式购物”,力争使消费者通过一次购买满足所有的购买需求。因此,公司在满足集团购买者的大批量购买需要的同时,也不会忘记购买者的个人需求。
服务在关系营销中的重要性日益显著,是公司形成差异化优势、吸引顾客的关键。麦德龙在公司经营的各个方面表现为顾客服务的周到和诚意。公司为顾客准备宽敞的停车位,按照顾客要求进行产品包装,为方便顾客装运商品准备大型推车,还有专门为适应顾客需求安排经营时间。因为麦德龙是商对商的业务,顾客有自己的营业时间安排。为了适应顾客的需要,麦德龙调整自己的营业时间——从上午六点直到晚上10点。在春节、中秋等营业高峰期,公司的营业时间延长到晚上12点。顾客完全根据自己的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品积压、滞销的风险,使得中小型商业企业可以以较低的成本得到畅销产品,降低经营风险。
麦德龙完善的产品体系和服务体系使它获得与其他批发商相比较的差异化竞争优势,吸引了大批顾客。到目前为止,麦德龙在中国的会员已达到一百多万。
低价高质,赢得顾客
关系营销强调承诺和兑现,要求企业通过设计价值交付体系,兑现先前承诺,给顾客满意,甚至以超值兑现给予顾客惊喜。麦德龙对顾客的承诺是“天天平价”,以低价高质的产品和服务赢得顾客的满意。为此,麦德龙想法设法降低经营成本和经营费用。例如公司的选址都在土地价格比较便宜的地方。据悉,麦德龙进军北京的步伐,就是由于北京的土地价格普遍上涨而受阻。除此之外,公司采用仓储式陈列,不设仓库,加大单位面积的商品陈列量。由于来采购的一般是老顾客,所以公司通过减少现场服务人员的数量,进一步降低经营费用。
对于公司成本降低贡献最大的是其采购系统。麦德龙作为欧洲最大的采购商,可大量地吸纳和存储商品,大规模的销售导致商品周转迅速,所以对供应商产生了很大的吸引力。加上按时结算,批量大、周转快,各供应商都愿意以最低价位向其出售商品。在中国,公司百分之六十的商品采取中央采购的战略,采购权集中于上海。采购中心凭借一套先进的计算机处理系统下订单,每个商场任一个时点上商品的吞吐量和库存量都同步传输到总部的数据中心,总部对供应商的资信、实力、产品的质量有一套规范化的程序,下面不得改变。其余的商品实行地方自购。公司在上海、北京、武汉和成都四大区域都设有当地的采购和自己的物流配送系统。中央集中采购和地方自行采购相结合的模式,使麦德龙在降低采购成本的基础上,保证产品可以满足当地顾客的独特需求。
麦德龙超市物流的基本运作和特点
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
一、麦德龙超市的基本特点
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。它商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
（二）直邮广告促销
（三）特色化商品营销
（四）企业套餐服务
（五）销售模式 现付自运制
三、麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
（二） 商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理麦德龙有一份《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理等过程的每一个环节应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交
易签订采购合同。通过这种运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
四、麦德龙在中国发展面临的问题
（一）各地经济发展水平的差异导致经营状况参差不齐麦德龙在中国各地连锁店的经营情况并不完全相同。以上海和青岛为例，从下表的数据可以看出：地区间经济的差异、消费水平和消费结构的不同造成了这种状况的出现。同时人们的购物习惯的差异也是造成这种现象一个很重要的原因。上海青岛两地主要经济指标比较 单位：人民币 人均年可支配收入食品类支出比例 娱乐文教类支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青岛市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”发票造成客户流失麦德龙在收银时，会开出规范的内容详尽的发票，所有的销售都通过电脑收银系统，直接列出了持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、日期等详尽消费信息。由于这种“透明”发票无法更改，方便专业客户的存档、财务核算，但也杜绝了一些采购人员的暗箱操作。尽管这对促进整个社会的诚信建设很有帮助，但却使麦德龙在中国流失了大量已经争取到的客户，每年损失3000万元。
（三）单一的销售模式对目标客户缺乏吸引力中国小型商店、酒店众多，这部分顾客缺乏自己的仓库，它们在采购中通常采用“勤进快销”的方式。麦德龙商场位置的偏远导致运输费支出的增加，往往会抵消价格低廉对他们的吸引力。
（四）会员制定位模糊麦德龙在国内商场中设置临时会员卡虽然满足了消费者的好奇，但却不会形成麦德龙所期望的稳定消费群。个人用户的购买力暂时还不能对麦德龙的经营业绩产生直接的影响
（五）对小型供应商的重视不够麦德龙在采购中有些时候忽视小型供应商的利益而引起它们的不满。小型供应商一般很少象大型供应商一样获得账期优待，太长的账期和麦德龙要求的大供货量很可能造成规模小的供应商流动资金缺乏。麦德龙规定货物的包装数量和规格，并要求供货商自己将货物运到指定商场。这对于提供商品品种多、数量少的供应商来讲成本的增加是不言而喻的。
一、麦德龙超市的基本特点
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。它商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
（二）直邮广告促销
（三）特色化商品营销
（四）企业套餐服务
（五）销售模式 现付自运制
三、麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
（二） 商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理麦德龙有一份《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理等过程的每一个环节应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交
易签订采购合同。通过这种运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
四、麦德龙在中国发展面临的问题
（一）各地经济发展水平的差异导致经营状况参差不齐麦德龙在中国各地连锁店的经营情况并不完全相同。以上海和青岛为例，从下表的数据可以看出：地区间经济的差异、消费水平和消费结构的不同造成了这种状况的出现。同时人们的购物习惯的差异也是造成这种现象一个很重要的原因。上海青岛两地主要经济指标比较 单位：人民币 人均年可支配收入食品类支出比例 娱乐文教类支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青岛市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”发票造成客户流失麦德龙在收银时，会开出规范的内容详尽的发票，所有的销售都通过电脑收银系统，直接列出了持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、日期等详尽消费信息。由于这种“透明”发票无法更改，方便专业客户的存档、财务核算，但也杜绝了一些采购人员的暗箱操作。尽管这对促进整个社会的诚信建设很有帮助，但却使麦德龙在中国流失了大量已经争取到的客户，每年损失3000万元。
（三）单一的销售模式对目标客户缺乏吸引力中国小型商店、酒店众多，这部分顾客缺乏自己的仓库，它们在采购中通常采用“勤进快销”的方式。麦德龙商场位置的偏远导致运输费支出的增加，往往会抵消价格低廉对他们的吸引力。
（四）会员制定位模糊麦德龙在国内商场中设置临时会员卡虽然满足了消费者的好奇，但却不会形成麦德龙所期望的稳定消费群。个人用户的购买力暂时还不能对麦德龙的经营业绩产生直接的影响
（五）对小型供应商的重视不够麦德龙在采购中有些时候忽视小型供应商的利益而引起它们的不满。小型供应商一般很少象大型供应商一样获得账期优待，太长的账期和麦德龙要求的大供货量很可能造成规模小的供应商流动资金缺乏。麦德龙规定货物的包装数量和规格，并要求供货商自己将货物运到指定商场。这对于提供商品品种多、数量少的供应商来讲成本的增加是不言而喻的。
2009年2月23日星期一
电话营销关键所在
电话营销是一个什么过程？有人说是一个说服的过程；有人说是一个介绍的过程；有人说是一个服务的过程；也有人说是一个让对方接受的过程……
这些都没有错，有的强调结果，有的强调态度，有的强调主动性，我认为，电话营销是一个沟通的过程。那么何谓沟通呢？
首先，沟通是一个动词，我们沟通沟通，意思就是我们聊聊。但是意思有不完全一样。沟通一般特指双方主体，如果出现第三方一般就是谈判能或者是斡旋，主体再多就是圆桌会议了。所以电话营销更适合用沟通，因为电话营销的主体只有双方，当然会有监听人员，但他们肯定不会参与到现实的电话营销的过程中。所以我在此篇文章中主要强调沟通的双向性。
电话营销作为近几年备受企业青睐的营销模式，是已经被市场证明了的有效的营销模式。但是其中的苦痛也只有电话营销一线人员才知道。消费者越来越强的抗体使得沟通变得越来越困难。
你想要拒绝一件事情可以找到一万个理由，而如果你接受一件事情可能只需要一个理由。所以电话营销的成功率一般不超过3％，这是很正常的事情。树立这样的信念之后我们来分析顾客拒绝的真正理由。
第一，没有需求。当然万是没有绝对地，就像把梳子卖给和尚，男人推销卫生巾一样。应该说营销是可以控制的，但有控制难度的问题，作为营销人员，你应该寻找最容易控制的营销方案。顾客拒绝你如果是因为没有需求那你就没有必要强求了，因为还有很多其他的潜在顾客等着你，如果你把时间和经历都耗在这名顾客身上，那你失去的可能会更多。我们的坐席代表销售洗车卡是遇到过这类客户，他们有钱有车，可就是不需要洗车卡。因为他们是单位的领导，有很多马屁手心甘情愿的为领导洗车。当然如果花些心思卡是可以销售给这位顾客的，可我们还是拒绝了，因为会得不偿失。
第二，有过不愉快体验经历。一朝被蛇咬，十年怕井绳，这是人们普遍的心理。消费者对某个品牌或某种购物体验一旦产生抵触心理，那在短期内让他扭转是很困难的。我本人曾经有过这样一个经历。几年前，我曾经莫名的收到中国移动的一封律师函，上面说我使用过的某移动号码欠费千余元，让我立即去缴费，而且上面有我的身份证号。这使我莫明其妙，因为我从来没有使用过移动卡，我想可能是有人用我的身份证复印件开通过此业务吧。但谁能肯定自己的身份证复印件不流失呢？还一种可能就是有人施展欺诈行为。但不管怎么样，自此以后我从来没有办理过移动的电话卡。
第三，需求不明确。每天都有新的产品面市，每天都由老产品推出。很多情况下消费者不明确自己的需求，所以他们不知道该不该选购该产品。比如说外包呼叫中心，了解呼叫中心的人都知道他的灵活性和可利用性。他可以做电话营销，数据清洗，电话调查，电话邀约，机会挖掘等等。可以为企业提高效率，创造财富。可就是这个具有强大功能的行业在国内发展只有10年的历史，很多企业都不曾接触甚至听说过呼叫中心。他们首先想到的是110、114、112等。而我们就应该把类似顾客作为潜在顾客看待。适当地加以引导。
第四，习惯性拒绝。当某人向我们推销产品时，我们首先想到的就是拒绝，这是一个保险的回答。因为拒绝我们还可以回头选择购买，而一旦接受在选择拒绝就比较困难了。
第五，偶然因素。人们很容易受到自己情绪的影响，心情好时你会觉得推销很容易；心情差时你会发现即使推销他最需要的产品也会碰钉子。
当然了，这些都是比较有代表性的拒绝心里，还有很多，那么如何才能提高电话营销的成功率呢？这里我给大家介绍有效沟通三招半。
第一招，这也是最厉害的一招，问问题。我们做电话营销一定要让顾客开始说话，一旦顾客愿意和你说话了，那你就成功一半了。让别人说话最好的办法莫过于问她问题了，这样才能达到共同的目的。当然不能一直是你问他答，你要想办法让顾客问你问题。如果他就是不问，你就可以让他问“您看我这么介绍你是否清楚了，您还有什么问题吗？”。问问题时最好是选择题，这样可以增加互动性，同时也可以帮助顾客作决定，“您是不是现在说话不方便？那您看我是明天上午还是下午在给您打过去？”当然问问题的方式和办法还可以继续研究和探索。
第二招，放松心态，把顾客当成熟人。每个人都愿意和自己熟悉的人交谈，这里的熟人有的是经验上的熟人，有的指心理上的熟人。有些客服代表亲和力很强，说话很有技巧，她每次给别人打电话对方都喜欢和她沟通，因为她说起话来就像在和朋友说话，有时还会开玩笑甚至笑出声来，别人感觉和她说话很轻松。心理上的距离近了，推销起产品来自然就容易了。
第三招，帮助顾客作决定。“您订一个吧，我这就给您开订单了”，“您买一个吧”。你可别小看这句话的作用目更别觉得不好意思，因为这就是我们做电话营销的目的。很多人在购买产品时都会征求别人的意见，而在做电话营销时出了面对你他不可能面对别人，所以这时你就要帮他作决定了
这些都没有错，有的强调结果，有的强调态度，有的强调主动性，我认为，电话营销是一个沟通的过程。那么何谓沟通呢？
首先，沟通是一个动词，我们沟通沟通，意思就是我们聊聊。但是意思有不完全一样。沟通一般特指双方主体，如果出现第三方一般就是谈判能或者是斡旋，主体再多就是圆桌会议了。所以电话营销更适合用沟通，因为电话营销的主体只有双方，当然会有监听人员，但他们肯定不会参与到现实的电话营销的过程中。所以我在此篇文章中主要强调沟通的双向性。
电话营销作为近几年备受企业青睐的营销模式，是已经被市场证明了的有效的营销模式。但是其中的苦痛也只有电话营销一线人员才知道。消费者越来越强的抗体使得沟通变得越来越困难。
你想要拒绝一件事情可以找到一万个理由，而如果你接受一件事情可能只需要一个理由。所以电话营销的成功率一般不超过3％，这是很正常的事情。树立这样的信念之后我们来分析顾客拒绝的真正理由。
第一，没有需求。当然万是没有绝对地，就像把梳子卖给和尚，男人推销卫生巾一样。应该说营销是可以控制的，但有控制难度的问题，作为营销人员，你应该寻找最容易控制的营销方案。顾客拒绝你如果是因为没有需求那你就没有必要强求了，因为还有很多其他的潜在顾客等着你，如果你把时间和经历都耗在这名顾客身上，那你失去的可能会更多。我们的坐席代表销售洗车卡是遇到过这类客户，他们有钱有车，可就是不需要洗车卡。因为他们是单位的领导，有很多马屁手心甘情愿的为领导洗车。当然如果花些心思卡是可以销售给这位顾客的，可我们还是拒绝了，因为会得不偿失。
第二，有过不愉快体验经历。一朝被蛇咬，十年怕井绳，这是人们普遍的心理。消费者对某个品牌或某种购物体验一旦产生抵触心理，那在短期内让他扭转是很困难的。我本人曾经有过这样一个经历。几年前，我曾经莫名的收到中国移动的一封律师函，上面说我使用过的某移动号码欠费千余元，让我立即去缴费，而且上面有我的身份证号。这使我莫明其妙，因为我从来没有使用过移动卡，我想可能是有人用我的身份证复印件开通过此业务吧。但谁能肯定自己的身份证复印件不流失呢？还一种可能就是有人施展欺诈行为。但不管怎么样，自此以后我从来没有办理过移动的电话卡。
第三，需求不明确。每天都有新的产品面市，每天都由老产品推出。很多情况下消费者不明确自己的需求，所以他们不知道该不该选购该产品。比如说外包呼叫中心，了解呼叫中心的人都知道他的灵活性和可利用性。他可以做电话营销，数据清洗，电话调查，电话邀约，机会挖掘等等。可以为企业提高效率，创造财富。可就是这个具有强大功能的行业在国内发展只有10年的历史，很多企业都不曾接触甚至听说过呼叫中心。他们首先想到的是110、114、112等。而我们就应该把类似顾客作为潜在顾客看待。适当地加以引导。
第四，习惯性拒绝。当某人向我们推销产品时，我们首先想到的就是拒绝，这是一个保险的回答。因为拒绝我们还可以回头选择购买，而一旦接受在选择拒绝就比较困难了。
第五，偶然因素。人们很容易受到自己情绪的影响，心情好时你会觉得推销很容易；心情差时你会发现即使推销他最需要的产品也会碰钉子。
当然了，这些都是比较有代表性的拒绝心里，还有很多，那么如何才能提高电话营销的成功率呢？这里我给大家介绍有效沟通三招半。
第一招，这也是最厉害的一招，问问题。我们做电话营销一定要让顾客开始说话，一旦顾客愿意和你说话了，那你就成功一半了。让别人说话最好的办法莫过于问她问题了，这样才能达到共同的目的。当然不能一直是你问他答，你要想办法让顾客问你问题。如果他就是不问，你就可以让他问“您看我这么介绍你是否清楚了，您还有什么问题吗？”。问问题时最好是选择题，这样可以增加互动性，同时也可以帮助顾客作决定，“您是不是现在说话不方便？那您看我是明天上午还是下午在给您打过去？”当然问问题的方式和办法还可以继续研究和探索。
第二招，放松心态，把顾客当成熟人。每个人都愿意和自己熟悉的人交谈，这里的熟人有的是经验上的熟人，有的指心理上的熟人。有些客服代表亲和力很强，说话很有技巧，她每次给别人打电话对方都喜欢和她沟通，因为她说起话来就像在和朋友说话，有时还会开玩笑甚至笑出声来，别人感觉和她说话很轻松。心理上的距离近了，推销起产品来自然就容易了。
第三招，帮助顾客作决定。“您订一个吧，我这就给您开订单了”，“您买一个吧”。你可别小看这句话的作用目更别觉得不好意思，因为这就是我们做电话营销的目的。很多人在购买产品时都会征求别人的意见，而在做电话营销时出了面对你他不可能面对别人，所以这时你就要帮他作决定了
企业市场营销管理咨询
1.市场营销战略咨询的方法
对客户企业的市场营销战略与策略进行咨询时，可运用定性分析与定量分析相结合的方法。
1）定性分析法：
★需求趋势分析法。咨询人员可通过自身加强对市场的调查研究，和向有关专家请教的方式预测未来相关产品的需求。
★竞争趋势分析法。咨询人员必须对企业所面临的竞争发展趋势及竞争的焦点做出判断；
★市场细分法。咨询人员应帮助企业根据产品的销售情况选择恰当的标准进行市场细分，选择目标市场。
2）定量分析法
企业必须对市场需求趋势、竞争趋势尽能地做出较为准确的定量分析。
咨询人员需要对企业进行定量分析的方法的合理性、准确性和可靠性进行评价。
2.营销能力体系咨询的方法
1）产品市场强度的分析
（1）产品市场地位分析
产品的市场地位一般以产品的市场占有率（整体市场占有率、相对市场占有率、对比市场占有率、产品市场覆盖率）的高低来衡量。企业产品市场占有率越高，其产品越处于强有力的竞争地位。
（2）产品的收益性分析
通过使用统计分析方法，如销售利润率分析、资金利润率分析方法、边际利润分析方法等，确定企业的重点发展产品，搞清产品利润贡献程序以及确定不同产品的目标销售量。
（3）产品的成长性分析。
用销售增长率、实质销售增长率（与行业比较）及市场扩大率（本年度的市场占有率与上年的市场占有率的比较）三个指标进行分析。
（4）产品竞争强度分析
采用评分法，将企业的产品与竞争对手的产品在性能、质量、外观、包装等方面进行对比分析。
2 ）企业营销活动能力咨询
主要分析企业营销的机构设置对市场的适应性，营销人员的素质，消售的基础资料，企业的销售业绩（销售计划完成率、生产计划销售合同完成率、销售合同完成率）等。
3）新产品开发分析
通过分析企业新产品开发的立项率、新产品开发占销售收入的百分比、新产品开发的成功率判断企业对市场信号反应的灵敏度和准确度。
3.企业品牌、商标和包装咨询
主要分析企业品牌的知名度和美誉度。
4.企业产品定价管理咨询的方法
1）产品定价的因素分析法
分析客户企业影响产品定价的若干因素，找出主要的因素，从而对产品定价提出改进建议。
2）产品的定价方法咨询
产品定价主要有成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法。
咨询人员要对企业采用的定价方法的正确性进行评价，提出改进建议。
5.企业分销渠道咨询的方法
主要分析企业分销渠道的长度结构和分销渠道的宽度结构是否合理，研究企业是否正确地考虑了影响渠道选择的各种因素。
6.促销管理咨询的方法
1）广告工作分析
广告咨询，主要是分析客户企业所作广告的效果。效果分心理效果和销售效果。从时间分，可分为长期效果和短期效果。咨询人员主要要对企业选择广告媒体的策略进行评价。
2）公共关系分析
对企业公共关系工作的咨询，主要是分析其采用了哪些公关策略、向谁开展"公关"活动，是否实施了相应的公关活动策略。
对公关活动效果的评价，主要从认知率、注意率、美誉度、信誉度等方面，对公关工作中的问题进行研究，提出改进建议。
对客户企业的市场营销战略与策略进行咨询时，可运用定性分析与定量分析相结合的方法。
1）定性分析法：
★需求趋势分析法。咨询人员可通过自身加强对市场的调查研究，和向有关专家请教的方式预测未来相关产品的需求。
★竞争趋势分析法。咨询人员必须对企业所面临的竞争发展趋势及竞争的焦点做出判断；
★市场细分法。咨询人员应帮助企业根据产品的销售情况选择恰当的标准进行市场细分，选择目标市场。
2）定量分析法
企业必须对市场需求趋势、竞争趋势尽能地做出较为准确的定量分析。
咨询人员需要对企业进行定量分析的方法的合理性、准确性和可靠性进行评价。
2.营销能力体系咨询的方法
1）产品市场强度的分析
（1）产品市场地位分析
产品的市场地位一般以产品的市场占有率（整体市场占有率、相对市场占有率、对比市场占有率、产品市场覆盖率）的高低来衡量。企业产品市场占有率越高，其产品越处于强有力的竞争地位。
（2）产品的收益性分析
通过使用统计分析方法，如销售利润率分析、资金利润率分析方法、边际利润分析方法等，确定企业的重点发展产品，搞清产品利润贡献程序以及确定不同产品的目标销售量。
（3）产品的成长性分析。
用销售增长率、实质销售增长率（与行业比较）及市场扩大率（本年度的市场占有率与上年的市场占有率的比较）三个指标进行分析。
（4）产品竞争强度分析
采用评分法，将企业的产品与竞争对手的产品在性能、质量、外观、包装等方面进行对比分析。
2 ）企业营销活动能力咨询
主要分析企业营销的机构设置对市场的适应性，营销人员的素质，消售的基础资料，企业的销售业绩（销售计划完成率、生产计划销售合同完成率、销售合同完成率）等。
3）新产品开发分析
通过分析企业新产品开发的立项率、新产品开发占销售收入的百分比、新产品开发的成功率判断企业对市场信号反应的灵敏度和准确度。
3.企业品牌、商标和包装咨询
主要分析企业品牌的知名度和美誉度。
4.企业产品定价管理咨询的方法
1）产品定价的因素分析法
分析客户企业影响产品定价的若干因素，找出主要的因素，从而对产品定价提出改进建议。
2）产品的定价方法咨询
产品定价主要有成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法。
咨询人员要对企业采用的定价方法的正确性进行评价，提出改进建议。
5.企业分销渠道咨询的方法
主要分析企业分销渠道的长度结构和分销渠道的宽度结构是否合理，研究企业是否正确地考虑了影响渠道选择的各种因素。
6.促销管理咨询的方法
1）广告工作分析
广告咨询，主要是分析客户企业所作广告的效果。效果分心理效果和销售效果。从时间分，可分为长期效果和短期效果。咨询人员主要要对企业选择广告媒体的策略进行评价。
2）公共关系分析
对企业公共关系工作的咨询，主要是分析其采用了哪些公关策略、向谁开展"公关"活动，是否实施了相应的公关活动策略。
对公关活动效果的评价，主要从认知率、注意率、美誉度、信誉度等方面，对公关工作中的问题进行研究，提出改进建议。
2009年2月22日星期日
成功销售的10个绝招
1.一次成功的推销不是一个偶然的故事，它是学习、计划以及销售代表的知识和技巧运用的结果。
2.事前的充分准备与现场灵感所综合出来的力量，往往很容易瓦解坚强对手而获得成功。
3.获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销量更重要，如果不发展新顾客，销售代表就不再有成功之源。
4.了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好像在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。
5.客户没有高低之分，却有等级之分。依客户等级确定拜访的次数、时间，可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。
6.推销的黄金准则：你喜欢别人怎样对你，你就怎样对待别人；推销的白金准则：按人们喜欢的方式待人。
7.让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你大好的良机去挖掘共同点，建立好感并增加完成推销的机会。
8.为帮助客户而销售，而不是为了提成而销售。
9.对客户的异议自己无法回答时，绝不可敷衍、欺瞒或故意反驳。必须尽可能答复，若不得要领，就必须尽快请示领导，给客户最迅捷、满意、正确的答案。
10.当客户决定要购买时，通常会给你暗示，所以，倾听比说话更重要。
2.事前的充分准备与现场灵感所综合出来的力量，往往很容易瓦解坚强对手而获得成功。
3.获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销量更重要，如果不发展新顾客，销售代表就不再有成功之源。
4.了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好像在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。
5.客户没有高低之分，却有等级之分。依客户等级确定拜访的次数、时间，可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。
6.推销的黄金准则：你喜欢别人怎样对你，你就怎样对待别人；推销的白金准则：按人们喜欢的方式待人。
7.让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你大好的良机去挖掘共同点，建立好感并增加完成推销的机会。
8.为帮助客户而销售，而不是为了提成而销售。
9.对客户的异议自己无法回答时，绝不可敷衍、欺瞒或故意反驳。必须尽可能答复，若不得要领，就必须尽快请示领导，给客户最迅捷、满意、正确的答案。
10.当客户决定要购买时，通常会给你暗示，所以，倾听比说话更重要。
如何经营好一个广告公司
美国罗斯福总统有句名言：“不当总统就当广告人”。于是，很多激情青年钻入这一行业并为之奋斗着。其中的滋味艰辛外行人是体会不到的，为客户挑灯夜战熬通宵是家常便饭，甚至一天24小时包括睡觉做梦都想着客户的事，得到的是广告活动效果的成功和客户以及社会对自己的认可。有职场人士开玩笑说有两个行业最锻炼人：一个是做广告的，一个是做保险的。
笔者经营一个广告公司达十年之久，现把自己的感受写下来与大家共同分享。
一、广告公司间的竞争是管理的竞争
广告公司之间的竞争是老板与老板之间的竞争，是管理能力的竞争，是综合实力的竞争。很多老板业务能力、公关能力很强，管理能力很弱。自己做事可以，带一帮人就不行了。还有些搞设计技术出生的，是个设计高手，创业带人就差了，小打小闹可以，到一定规模或行业竞争激烈到一定程度就落在后面了。
广告公司评价一个员工是否优秀的惟一标准就是他的业绩，给公司创造的价值。那么评价一个广告公司行不行的标准不是名声有多大，美誉度有多高，有多么多么专业，关键是看它赚钱了没有，赚了多少钱。
广告公司的运营在于积累。有两类资源很重要：一是公司人力资源，即是否带出一帮专业、敢打硬仗的团队，遵从于公司的文化理念，忠诚于公司；二是客户资源，即有一帮对你认可的客户。有一帮关系稳定、认可相信你的客户是一笔宝贵财富，是一个公司能否成功的核心因素。
广告公司管理运营有几大要素：人才、产品、机制、品牌、资金，缺一不可。有一帮专业敬业的人组成的团队，良性运行的激励机制，定位精确、品质过硬的产品，业界内外口碑皆佳的企业品牌，适当的资金支持。最关键的是人，因为所有的东西要靠人来运作。
广告公司不仅是在竞争客户，同时也在竞争人才。优秀专业的员工那里都需要都喜欢。关键是要搭建一个好的平台，筑巢引凤，让员工有一个能发挥自己潜能的空间，使自己的价值达到体现，有时比钱更重要。
广告公司的老总很重要的一个能力就是如何招到优秀的员工，把他放到合适的位置上，培养他上道，最后是怎么样留人，不能当成给别人培养人才输送人才的基地，培养人的成本是很高的。
奥美广告有两个法宝：一个是创意，一个是培训。创意是广告专业方面的，培训是员工管理方面的，两个同等重要。通过培训提高人的专业技能，转变态度，打造成一个无坚不摧的团队。在一起团队作业，相互协调，会创造出许多好的创意。
广告公司发展到一定阶段，管理要上道。要法制而不是人治。要制度管人而不是人管人。制度在于约束人的行为，但不要禁锢人。小公司几张纸就够了，精炼，言简意赅，到一定规模可在完善些。
制度比人才重要。好的制度人才倍出，不好的制度埋没人才。
广告公司要有自己准确的定位，要知道自己的优势、劣势，要培养自己的核心竞争力，“小而精”，而非“大而全”，因地、因人、因时制宜，建议走专业化的道路。在某一领域作成老大、老二，方能良性生存发展。最忌讳全面出击，多元化发展，到最后那一个也不行。广告公司是个智业，技术密集、人才密集型的企业，因此学习力特别重要，应有个好的学习氛围，打造成一个学习型组织。无论是客户服务、广告创意、策划、媒体运作等全方位学习，在专业方面一定要超过客户，引导客户，服务好客户。
二、如何开发和管理客户
经常听广告公司的业务员讲的三句话：“我们的价格比别人的低”，“我们的品质比别人的好”，“我们的回扣比他们的多”。笔者称之为“三句半推销法”。
广告公司有媒体的出去拉广告：我们的媒体多么多么好，覆盖面有多么多么广，效果怎么怎么样，都称自己媒体最好，别人的不行。很少考虑客户产品所针对的目标消费群体是哪些人，他们经常接触的媒体是什么，更谈不上做科学精确的单位媒体成本分析，广告效果评估。所以说客户的广告费用一半浪费掉了。
业务是广告公司运营中的龙头，咽喉环节，占相当重要的位置。没有业务就没有一切，后面设计创意的再好也不行，有坚强的后盾，会对前面的业务有好的推进，相辅相成。有广告公司把工作重点放在内部管理和内部学习，是片面的，更重要的应该是业务，即客户的管理与开发，真正实现“全员营销”，从老总到业务员，到设计师。业务始终是核心工作。
广告公司更多的是侧重去拉业务，而轻科学的客户管理与开发。往往一拨业务员跑的客户，跳槽后或把客户带走，或和客户断了联系。新一拨业务员过来重新再去跑客户，造成一方面客户资源损失掉了，一方面客户被跳槽员工拉走了。
客户的管理特别重要，不仅是客户服务人员（业务员），更多的应是经理的职责。一方面经理要定期不定期与客户的高层接触沟通。另一方面与客户接触的应是一个团队，包括策划、市调、文案、设计人员，而非单单一个业务员。是一个团队在服务客户，而非一个业务员。
公司应将客户进行有效分类，根据业务量、客户潜力等进行评估。80%的精力花在20%创造80%价值的客户上。依重要程度可分A类、B类、C类，即将开发的目标客户成D类。然后A类客户多长时间拜访一次，B类、C类多长时间拜访一次，D类客户每月开发几个指标。最后定期对原有客户进行清理盘点，把那些耗费精力大但赢利少的客户降级或淘汰掉，定期优化你的客户队伍资源。
客情关系的处理很重要，可定期打个电话、发个短信，过年过节写张贺卡，让客户知道你没有忘记他。不要拉业务时去找人家，不拉业务的时候不理人家，业务结束后就不管了。什么时候你把客户忘记了，客户也把你忘记了。
广告公司是个智业，是应该非常专业的。设计创意人员如此，客户服务人员亦是如此。除有较宽的知识结构和沟通能力外，形象也很重要。专业的形象使人有信赖感，业务成交率会提高。
广告公司是给别人化妆的，应先给自己化化妆。先把自己的形象塑造好，再去给别人做形象传播。
广告行业是个朝阳行业，集知识密集、人才密集、技术密集为一体。广告行业又是个投入和回报不成比例的行业，当然4A公司和大的广告公司除外。除做事方法专业、讲究策略之外，,还要“选对池塘钓大鱼”，不同的市场环境用不同的运作方法，否则事倍功半。
广告行业又是个锻炼人的行业。“如果你爱一个人，就让他(她)去做广告，那里是天堂；如果恨一个人，就让他（她）去做广告，那里是地狱。”
广告人是用特殊材料打造的人。既要有拼命的钻研精神，又要有锲而不舍地执著追求精神。全身心投入，终会有所收获，毕竟天道酬勤，结出果实是迟早的事。
笔者经营一个广告公司达十年之久，现把自己的感受写下来与大家共同分享。
一、广告公司间的竞争是管理的竞争
广告公司之间的竞争是老板与老板之间的竞争，是管理能力的竞争，是综合实力的竞争。很多老板业务能力、公关能力很强，管理能力很弱。自己做事可以，带一帮人就不行了。还有些搞设计技术出生的，是个设计高手，创业带人就差了，小打小闹可以，到一定规模或行业竞争激烈到一定程度就落在后面了。
广告公司评价一个员工是否优秀的惟一标准就是他的业绩，给公司创造的价值。那么评价一个广告公司行不行的标准不是名声有多大，美誉度有多高，有多么多么专业，关键是看它赚钱了没有，赚了多少钱。
广告公司的运营在于积累。有两类资源很重要：一是公司人力资源，即是否带出一帮专业、敢打硬仗的团队，遵从于公司的文化理念，忠诚于公司；二是客户资源，即有一帮对你认可的客户。有一帮关系稳定、认可相信你的客户是一笔宝贵财富，是一个公司能否成功的核心因素。
广告公司管理运营有几大要素：人才、产品、机制、品牌、资金，缺一不可。有一帮专业敬业的人组成的团队，良性运行的激励机制，定位精确、品质过硬的产品，业界内外口碑皆佳的企业品牌，适当的资金支持。最关键的是人，因为所有的东西要靠人来运作。
广告公司不仅是在竞争客户，同时也在竞争人才。优秀专业的员工那里都需要都喜欢。关键是要搭建一个好的平台，筑巢引凤，让员工有一个能发挥自己潜能的空间，使自己的价值达到体现，有时比钱更重要。
广告公司的老总很重要的一个能力就是如何招到优秀的员工，把他放到合适的位置上，培养他上道，最后是怎么样留人，不能当成给别人培养人才输送人才的基地，培养人的成本是很高的。
奥美广告有两个法宝：一个是创意，一个是培训。创意是广告专业方面的，培训是员工管理方面的，两个同等重要。通过培训提高人的专业技能，转变态度，打造成一个无坚不摧的团队。在一起团队作业，相互协调，会创造出许多好的创意。
广告公司发展到一定阶段，管理要上道。要法制而不是人治。要制度管人而不是人管人。制度在于约束人的行为，但不要禁锢人。小公司几张纸就够了，精炼，言简意赅，到一定规模可在完善些。
制度比人才重要。好的制度人才倍出，不好的制度埋没人才。
广告公司要有自己准确的定位，要知道自己的优势、劣势，要培养自己的核心竞争力，“小而精”，而非“大而全”，因地、因人、因时制宜，建议走专业化的道路。在某一领域作成老大、老二，方能良性生存发展。最忌讳全面出击，多元化发展，到最后那一个也不行。广告公司是个智业，技术密集、人才密集型的企业，因此学习力特别重要，应有个好的学习氛围，打造成一个学习型组织。无论是客户服务、广告创意、策划、媒体运作等全方位学习，在专业方面一定要超过客户，引导客户，服务好客户。
二、如何开发和管理客户
经常听广告公司的业务员讲的三句话：“我们的价格比别人的低”，“我们的品质比别人的好”，“我们的回扣比他们的多”。笔者称之为“三句半推销法”。
广告公司有媒体的出去拉广告：我们的媒体多么多么好，覆盖面有多么多么广，效果怎么怎么样，都称自己媒体最好，别人的不行。很少考虑客户产品所针对的目标消费群体是哪些人，他们经常接触的媒体是什么，更谈不上做科学精确的单位媒体成本分析，广告效果评估。所以说客户的广告费用一半浪费掉了。
业务是广告公司运营中的龙头，咽喉环节，占相当重要的位置。没有业务就没有一切，后面设计创意的再好也不行，有坚强的后盾，会对前面的业务有好的推进，相辅相成。有广告公司把工作重点放在内部管理和内部学习，是片面的，更重要的应该是业务，即客户的管理与开发，真正实现“全员营销”，从老总到业务员，到设计师。业务始终是核心工作。
广告公司更多的是侧重去拉业务，而轻科学的客户管理与开发。往往一拨业务员跑的客户，跳槽后或把客户带走，或和客户断了联系。新一拨业务员过来重新再去跑客户，造成一方面客户资源损失掉了，一方面客户被跳槽员工拉走了。
客户的管理特别重要，不仅是客户服务人员（业务员），更多的应是经理的职责。一方面经理要定期不定期与客户的高层接触沟通。另一方面与客户接触的应是一个团队，包括策划、市调、文案、设计人员，而非单单一个业务员。是一个团队在服务客户，而非一个业务员。
公司应将客户进行有效分类，根据业务量、客户潜力等进行评估。80%的精力花在20%创造80%价值的客户上。依重要程度可分A类、B类、C类，即将开发的目标客户成D类。然后A类客户多长时间拜访一次，B类、C类多长时间拜访一次，D类客户每月开发几个指标。最后定期对原有客户进行清理盘点，把那些耗费精力大但赢利少的客户降级或淘汰掉，定期优化你的客户队伍资源。
客情关系的处理很重要，可定期打个电话、发个短信，过年过节写张贺卡，让客户知道你没有忘记他。不要拉业务时去找人家，不拉业务的时候不理人家，业务结束后就不管了。什么时候你把客户忘记了，客户也把你忘记了。
广告公司是个智业，是应该非常专业的。设计创意人员如此，客户服务人员亦是如此。除有较宽的知识结构和沟通能力外，形象也很重要。专业的形象使人有信赖感，业务成交率会提高。
广告公司是给别人化妆的，应先给自己化化妆。先把自己的形象塑造好，再去给别人做形象传播。
广告行业是个朝阳行业，集知识密集、人才密集、技术密集为一体。广告行业又是个投入和回报不成比例的行业，当然4A公司和大的广告公司除外。除做事方法专业、讲究策略之外，,还要“选对池塘钓大鱼”，不同的市场环境用不同的运作方法，否则事倍功半。
广告行业又是个锻炼人的行业。“如果你爱一个人，就让他(她)去做广告，那里是天堂；如果恨一个人，就让他（她）去做广告，那里是地狱。”
广告人是用特殊材料打造的人。既要有拼命的钻研精神，又要有锲而不舍地执著追求精神。全身心投入，终会有所收获，毕竟天道酬勤，结出果实是迟早的事。
为什么搜索引擎搜索不到你网站上的产品？
为什么搜索引擎搜索不到你网站上的产品？是不是我们的网站做的不行？
这是众多有网站却不知道如何推广网站的企业的共同疑问，笔者在三辰科技这为客户提供网络营销推广培训时经常有客户问到这样的问题。
搜索引擎已经成为客户搜索产品供应信息的重要来源，相应的搜索引擎竞价排名也让几大搜索引擎赚取了丰厚利润。
但企业如果完全依赖于搜索引擎的广告推广那也是不太现实的，并不是谁都能承受的了如此高的成本。
网络上有许多关于网站优化的文章，对很多不够专业的销售人员来讲，可能也过于简洁，不易理解和使用。
笔者在分析了众多原因后总结主要有两个原因造成以上结果：
一、 技术方面上理解不够：学海无涯要有舟
二、 营销效果上急功近利：书山有路勤为径
首先从技术方面来分析：
企业往往喜欢做关键词推广，比如你是做装修的，如果你的企业网站能在客户搜索装饰装修、广州/北京/上海装修、装修公司、装修装潢这几个关键词中的一个或几个时，你的能排在前几页甚至是第一页，那你的网站给你带来的效益将是非常可观的。以上几个关键词在做搜索引擎推广的过程中到少到几元人民币点击一次。
排除在网上盛传的个别搜索引擎网站人为干扰搜索结果的因素，搜索引擎在技术上应该以结果为导向，是以为浏览者更准确的搜索结果为目的的。所以当消费者输入关键词时，1、它会首先考虑到与这方面相关的信息；2、再就是把这些与搜索内容相关的信息呈现给浏览者。
试想一下，同时有多少家企业和个人在提供相同产品/服务信息？所以你的网站即使是被搜索引擎收录了，也不一定让浏览者阅读到。要做到被搜索引擎收录你的网站和网页内容，就要做好网站提交、网站内容优化等基础工作，需要提醒的一点是，搜索引擎比较喜欢原创性和独特性的文章，这样才能与搜索者的内容有更高的相关性。这一方面，可参考消息其它网站优化相关系列文章。（推荐： ）
所以我们要知道的另一个重要问题是搜索引擎是如何对搜索结果进行排名的，那就是我们通常所说的PR值，即使是同样的产品信息内容，会有不同的企业在发布，也有很多的相关信息咨询发布在网上，这些类似的信息都会影响你的网站搜索结果。
虽然PR值是google推出的网页排名，但对其它搜索引擎同样具有重要的参考价值。所以企业的网管人员需要参考：网站管理员工具，认真做好网站的优化的工作。网址是：https://www.google.com/webmasters/tools/dashboard?hl=zh_CN
由以上得出结论：1 充实网站内容，提高相关性 2 提高PR值
再从营销推广实务上分析
谁都可以做到，包括你的企业，但关键是你有没有去认真地做。
1、不要贪心，一个页面一个页面的推广。别指望你的网站一下子排到第一名。先把你的内容排上就好。
2、关键词不要上来就做热门关键词,可以先做部分长尾词，还是以装修公司为例：做装饰装修等热闹门词不是一下子就可以的，你可以先做厨房装修、阳台装修等。
3、利用工具了解你哪些网页被收录了，排名多少位，然后有针对性地进行优化推广。
更多网站优化实务可联系本人QQ：1025833881 或者到论坛交流：http://bbs.renhewin.com.
这是众多有网站却不知道如何推广网站的企业的共同疑问，笔者在三辰科技这为客户提供网络营销推广培训时经常有客户问到这样的问题。
搜索引擎已经成为客户搜索产品供应信息的重要来源，相应的搜索引擎竞价排名也让几大搜索引擎赚取了丰厚利润。
但企业如果完全依赖于搜索引擎的广告推广那也是不太现实的，并不是谁都能承受的了如此高的成本。
网络上有许多关于网站优化的文章，对很多不够专业的销售人员来讲，可能也过于简洁，不易理解和使用。
笔者在分析了众多原因后总结主要有两个原因造成以上结果：
一、 技术方面上理解不够：学海无涯要有舟
二、 营销效果上急功近利：书山有路勤为径
首先从技术方面来分析：
企业往往喜欢做关键词推广，比如你是做装修的，如果你的企业网站能在客户搜索装饰装修、广州/北京/上海装修、装修公司、装修装潢这几个关键词中的一个或几个时，你的能排在前几页甚至是第一页，那你的网站给你带来的效益将是非常可观的。以上几个关键词在做搜索引擎推广的过程中到少到几元人民币点击一次。
排除在网上盛传的个别搜索引擎网站人为干扰搜索结果的因素，搜索引擎在技术上应该以结果为导向，是以为浏览者更准确的搜索结果为目的的。所以当消费者输入关键词时，1、它会首先考虑到与这方面相关的信息；2、再就是把这些与搜索内容相关的信息呈现给浏览者。
试想一下，同时有多少家企业和个人在提供相同产品/服务信息？所以你的网站即使是被搜索引擎收录了，也不一定让浏览者阅读到。要做到被搜索引擎收录你的网站和网页内容，就要做好网站提交、网站内容优化等基础工作，需要提醒的一点是，搜索引擎比较喜欢原创性和独特性的文章，这样才能与搜索者的内容有更高的相关性。这一方面，可参考消息其它网站优化相关系列文章。（推荐： ）
所以我们要知道的另一个重要问题是搜索引擎是如何对搜索结果进行排名的，那就是我们通常所说的PR值，即使是同样的产品信息内容，会有不同的企业在发布，也有很多的相关信息咨询发布在网上，这些类似的信息都会影响你的网站搜索结果。
虽然PR值是google推出的网页排名，但对其它搜索引擎同样具有重要的参考价值。所以企业的网管人员需要参考：网站管理员工具，认真做好网站的优化的工作。网址是：https://www.google.com/webmasters/tools/dashboard?hl=zh_CN
由以上得出结论：1 充实网站内容，提高相关性 2 提高PR值
再从营销推广实务上分析
谁都可以做到，包括你的企业，但关键是你有没有去认真地做。
1、不要贪心，一个页面一个页面的推广。别指望你的网站一下子排到第一名。先把你的内容排上就好。
2、关键词不要上来就做热门关键词,可以先做部分长尾词，还是以装修公司为例：做装饰装修等热闹门词不是一下子就可以的，你可以先做厨房装修、阳台装修等。
3、利用工具了解你哪些网页被收录了，排名多少位，然后有针对性地进行优化推广。
更多网站优化实务可联系本人QQ：1025833881 或者到论坛交流：http://bbs.renhewin.com.
商业特许经营的分类
按照不同的类别，商业特许经营也可以进一步地再细分。
（一）根据特许内容分类，特许经营可以被分为三个大类：
1、商品商标特许经营或称产品和品牌特许经营（Product And Trade Name Franchising）
它指的是，受许人使用特许人的品牌和营销方法来批发、销售特许人的产品。作为加盟商的受许人仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品。其实质就是，大制造商为名牌化产品寻找销路，授权受许人进行商业开发的权利。此类受许人通常属于零售商一级，在汽车销售、加油站、大众消费品、化妆品等行业较常见。
这种类别又可细分为商标特许、产品特许、品牌特许。
2、生产特许经营（Production Franchising）
它指的是，受许人自己投资建厂，使用特许人的专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品，然后向批发商或零售商出售，受许人不与最终用户（消费者）直接交易。特许人有权维护其企业的信誉，要求受许人按规定的技术和方法从事生产加工，保证产品的质量始终如一，以保护其商标及商号的信誉。同时特许人有权过问受许人对产品的广告宣传及推销方法。该类型的特许经营往往涉及到专利或专有技术诀窍的使用许可。典型的案例比如有可口可乐的灌装厂。……
3、经营模式特许经营或特许加盟连锁（Business Format Franchising or Franchise Chain）
该形式的特许经营也称“公司特许经营”（corporation franchise）或交钥匙特许经营（turn-key franchise）。即加盟者按总部的全套经营模式进行经营。主要特征是受许人有权使用特许人的商标、商号名称、企业标识及广告宣传，完全按照特许人的模式来经营；受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现；特许人对受许人的内部管理、市场营销等方面具有很强的控制。此类特许经营越来越成为当今主导的模式，它集中体现了特许经营的优势。目前在很多行业迅速推广。
经营模式特许经营最基本、最常见的两种形式为：
（1）单店特许经营模式：单店特许经营模式是指特许人（盟主）将自己成功的单店经营模式许可给某一个受许人（加盟商）（称为单店加盟商）来经营。
（2）区域特许经营模式：由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。区域特许经营模式又分为两类：区域直接特许经营模式和区域复合特许经营模式。……
4、专利及商业秘密特许
其指的是专利或商业秘密的拥有人通过收取一定费用的形式，允许被特许者在一定限制下运营该专利或商业秘密并从中获益。其特许人可以是组织，也可以是个人。
（二）根据特许权授予方式分类，特许经营有四个主要类别：
特许经营根据特许权授予方式的不同可分为以下四种类型：
1、一般特许经营。这是最常见的形式，特许人向受许人授予产品、商标、店名、经营模式等特许权，受许人使用这些特许权进行经营，并为此支付一定的费用。
2、委托特许经营。特许人把自己的产品、商标、店名、经营模式等特许权出售给一个代理人，由该代理人代表特许人向其所负责地区内的加盟申请者授予特许权，（或特许人授权代理人代表特许人在其所负责地区内为其招募受许人），并为受许人提供指导、培训、咨询、监督和支持。代理人自己并不直接经营，而是采取转嫁他人的方式开发和经营。跨国特许经营往往采取这种方式。
3、发展特许经营。这是指受许人在向特许人购买了特许经营权的同时，也购买了在一个区域内再建若干家分部的特许权。受许人有了这个权力，一旦事业发展顺利，就可以在该地区内，根据本部经营发展的需要再建若干家分部，而不必向特许人重新申请。
4、复合特许经营。这是指特许人将一定区域内的独占特许权授予受许人，受许人在该地区内可以独自经营，也可以再次授权给下一个受许人经营特许业务。即该受许人既是受许人身份，同时又是这一区域内的特许人身份。受许人支付给特许人的特许费一般根据区域内的常住人口数量确定，若他再将特许权转让给他人，那么，原先该受许人从他人手中收取的加盟费和权益金须按一定比例上交给特许人。
（三）按受许人可再将购买的特许权再特许分类，特许经营被分为两类：
1、直接特许。即特许人将特许经营权直接授予特许经营申请者，获得特许经营权的受许人按照特许经营合同设立特许经营点，开展经营活动，不得再行转让特许权。一般特许经营和发展特许经营这属于这种类型。前文所讲的单店特许经营也属于这种类型。
2、区域特许。即由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。如前文所讲，它又分为区域直接特许和区域复合特许经营两种类型。
（一）根据特许内容分类，特许经营可以被分为三个大类：
1、商品商标特许经营或称产品和品牌特许经营（Product And Trade Name Franchising）
它指的是，受许人使用特许人的品牌和营销方法来批发、销售特许人的产品。作为加盟商的受许人仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品。其实质就是，大制造商为名牌化产品寻找销路，授权受许人进行商业开发的权利。此类受许人通常属于零售商一级，在汽车销售、加油站、大众消费品、化妆品等行业较常见。
这种类别又可细分为商标特许、产品特许、品牌特许。
2、生产特许经营（Production Franchising）
它指的是，受许人自己投资建厂，使用特许人的专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品，然后向批发商或零售商出售，受许人不与最终用户（消费者）直接交易。特许人有权维护其企业的信誉，要求受许人按规定的技术和方法从事生产加工，保证产品的质量始终如一，以保护其商标及商号的信誉。同时特许人有权过问受许人对产品的广告宣传及推销方法。该类型的特许经营往往涉及到专利或专有技术诀窍的使用许可。典型的案例比如有可口可乐的灌装厂。……
3、经营模式特许经营或特许加盟连锁（Business Format Franchising or Franchise Chain）
该形式的特许经营也称“公司特许经营”（corporation franchise）或交钥匙特许经营（turn-key franchise）。即加盟者按总部的全套经营模式进行经营。主要特征是受许人有权使用特许人的商标、商号名称、企业标识及广告宣传，完全按照特许人的模式来经营；受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现；特许人对受许人的内部管理、市场营销等方面具有很强的控制。此类特许经营越来越成为当今主导的模式，它集中体现了特许经营的优势。目前在很多行业迅速推广。
经营模式特许经营最基本、最常见的两种形式为：
（1）单店特许经营模式：单店特许经营模式是指特许人（盟主）将自己成功的单店经营模式许可给某一个受许人（加盟商）（称为单店加盟商）来经营。
（2）区域特许经营模式：由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。区域特许经营模式又分为两类：区域直接特许经营模式和区域复合特许经营模式。……
4、专利及商业秘密特许
其指的是专利或商业秘密的拥有人通过收取一定费用的形式，允许被特许者在一定限制下运营该专利或商业秘密并从中获益。其特许人可以是组织，也可以是个人。
（二）根据特许权授予方式分类，特许经营有四个主要类别：
特许经营根据特许权授予方式的不同可分为以下四种类型：
1、一般特许经营。这是最常见的形式，特许人向受许人授予产品、商标、店名、经营模式等特许权，受许人使用这些特许权进行经营，并为此支付一定的费用。
2、委托特许经营。特许人把自己的产品、商标、店名、经营模式等特许权出售给一个代理人，由该代理人代表特许人向其所负责地区内的加盟申请者授予特许权，（或特许人授权代理人代表特许人在其所负责地区内为其招募受许人），并为受许人提供指导、培训、咨询、监督和支持。代理人自己并不直接经营，而是采取转嫁他人的方式开发和经营。跨国特许经营往往采取这种方式。
3、发展特许经营。这是指受许人在向特许人购买了特许经营权的同时，也购买了在一个区域内再建若干家分部的特许权。受许人有了这个权力，一旦事业发展顺利，就可以在该地区内，根据本部经营发展的需要再建若干家分部，而不必向特许人重新申请。
4、复合特许经营。这是指特许人将一定区域内的独占特许权授予受许人，受许人在该地区内可以独自经营，也可以再次授权给下一个受许人经营特许业务。即该受许人既是受许人身份，同时又是这一区域内的特许人身份。受许人支付给特许人的特许费一般根据区域内的常住人口数量确定，若他再将特许权转让给他人，那么，原先该受许人从他人手中收取的加盟费和权益金须按一定比例上交给特许人。
（三）按受许人可再将购买的特许权再特许分类，特许经营被分为两类：
1、直接特许。即特许人将特许经营权直接授予特许经营申请者，获得特许经营权的受许人按照特许经营合同设立特许经营点，开展经营活动，不得再行转让特许权。一般特许经营和发展特许经营这属于这种类型。前文所讲的单店特许经营也属于这种类型。
2、区域特许。即由特许人将在指定区域内的独家特许经营权授予受许人，该受许人可将特许经营权再授予其他申请者，也可由自己在该地区开设特许经营点，从事经营活动。如前文所讲，它又分为区域直接特许和区域复合特许经营两种类型。
订阅：
博文 (Atom)
博文
