营销实务技巧

　　要点：不要光以挣钱为目的，要以争取自己在行业中的地位为目的

　　如果你做大花猫的代理，你却只能在大花猫的产品上挣钱，那么，你只能算是末流的初级水平；如果你因为做大花猫的代理而出了名，引起了其他同类布包厂的重视，以至于不时地会有其他手袋厂来请你做他们的代理，那么，你可以算是入门的一级水平了；如果你不但引起了手袋厂的重视，还引起了服饰行业中诸如：围巾、帽子、拖鞋等其他厂家的重视，你因为做布包而培养出了整个服饰行业的销售渠道，那么，你的水平已经达到比较高的二级水平了；再进一步，如果你不但有了销售渠道，而且，已经很有名气了，很多业内的商户不用你动员就会上门来订货，你的店面里或者公司里的人气就是远要比别家的旺，而你的空间有限，以至于不得不通过收取入场费来限制进入的厂家数量，对厂家有所选择了；如果是这样的话，你就达到更高的三级水平了……最高的级别是怎么样的呢？最高级别的营销商是通过做大花猫的代理，最后建立了一种独特的销售模式，他的理论会影响几代人，他的方式成为大家学习的榜样！

　　要点：不要节约你的名片、也不要隐瞒你的电话　　做生意的人，千万不可不发名片，也千万不可隐瞒你的业务电话。但我们平时却总是可以发现那类在派发名片问题上过于小气的人，也总是可以发现很多做生意却不让服务员把自己的电话告诉客人的老板。我真的不明白，既然你没有欠人家的，你也没有干过骗人害人的事，你干吗要怕人家知道你的电话号码呢？我是希望天下的人都有我的名片，都知道我的电话号码，都知道我是做什么生意的，那才好呢。在派发名片的问题上，我们再举个例子，比如：一个快递业务员，他第一次来我这里是因为送快件给我，如果他同时知道送一张名片给我，并且，再给我简略地介绍一番他们公司的快递业务和服务范围，那么，可能在下次我要发快件时，就会想起这个人来，就会拿出他的名片来查问一下。这样的快递员的业绩肯定要好一些。

　　要点：要把目标客户的名片贴在计划板上，然后，拼命逼使自己去行动

　　把目标客户的名片贴在计划板上，可以使你目标清晰明确。当然，同时要逼使自己去说服他们。

　　要点：选择外商投资的外向型加工企业为内销中的合作伙伴

　　如果选择大企业合作，由于对方已经形成了自己的销售渠道，所以，对我们开出的条件会很苛刻。但如果找刚刚起步的内销小厂为合作伙伴，却又有不稳定的因素，一是生产不稳定，二是质量不稳定，三是合作不稳定（因为这类小厂随时可能会倒闭）；与这类小厂合作，甚至都存在汇款上的风险，因为待你汇款过去时，他却可能已经倒闭了。而外商投资的外向型加工企业，一向以接国外的OEM订单为主，却一直没有中国大陆市场的销售网络。这类外企生产稳定、信誉良好、质量优秀，但就是缺少做大陆地区内销的网络和经验。所以，正好与我们优势互补，才可以充分合作。

　　要点：设点技巧之一

　　包类业务在服装市场的设点要多要密，在零售市场的设点要散要少。因为每个批发商都有各自的固定客户群；所以，即使在同一服装批发市场类有多户有同类产品，也不会有太大的冲突。很多来进货的客户都是直奔固定的批发柜台而去的，不会象零售客户那样东走走西看看，在这种情况下，如果你只设一个点，显然就会减少这些来进货的零售商的见面的机会。至于同一商圈中的零售商，他们面向的客户群有一定的重叠性，消费者往往会东走走西看看，在这种情况下，如果你设点过多过密，反而会引发不必要的恶性内部竞争，会影响零售商的积极性。比如：一旦零售商相互压价压到没有了利润时，他们就会放弃这生意。除了放点数量外，还要区别埔货问题。要尽量给批发商埔货，这样区域、数量都比较集中，有利于应收帐款的管理，也有利于送货。零售点散一些还有利于吸引其他的商户以现金来进货。对于无效的点，比如：数量也少、利润也少、主动性也差的点，要下决心取消；设点一定要有效，无效的点越多越坏。有效点的标准是：每月至少要让我挣100元以上，如果达不到这一点，就要下决心取消或换人。

　　要点：今年材料涨价是中国政府因为日美两国的压力而搞的变相的“人民币增值”行为。 　　日美两国一直在促使中国人民币增值，但朱容基做总理时，已经向全国人民承诺过人民币不增值、也不贬值了。温家宝搞材料涨价，实际是一种变相的人民币增值行为，是在减弱中国企业出口的优势。比如：人民币增值，就意味着成本的上升。因为，工人的工资还是固定的，如：依旧是800元，这样一来，相对的生产成本就高上去了。后面会怎么样呢？估计：会通过产业调整来淘汰掉一大批不成规模的小企业。

　　要点：欧式插座按单生产的方式应该向直接的仓储销售方向转变

　　以前慈溪人做欧式插座出口，走的基本都是“按单生产”模式。为什么呢？因为欧式插座的标准与中国国标插座不一样呀，如果欧式插座生产得过多了，自己处理会有困难。但这种按单生产的方式也有很大的缺点：（1）完全受控于国外的销售商（2）利润薄（3）无法适应材料价格的变化（4）数量走不大。如：去年凯锋电器公司出口欧式插座亏本，是因为原先订的价格过低，造成材料涨价后亏本；如：子弹头欧式插座数量一直上不去，其原因就是国外的直接客户不多，一直不敢放开手脚去做，而凯锋是直接在德国销售。

　　要点：在大家都觉得难做时，你把事情做好，才算有本事

　　从义乌市场考察中，可以看到很多商户对客户很迁就，说明他们竞争很激烈、生意很难做。但实际上，在这种大家都难做的时候，你只要多花点心血，比别人多出一些好点子，你就会比别人来得成功些。如：义乌中东客人很多，则只要去义乌找到中东客人经常落脚的宾馆（金鼎宾馆）和吃饭的饭店（玛依德、阿克萨、地中海、沙巴、穆斯林）做广告，与宾馆和饭店联合促销，就能够取得好成绩。此外，在中东客人聚集搞宗教活动的场合做广告，也是一法；到他们集中居住的越阳小区做广告也是一法。在对待他们的方式上，要把他们从国外的采购买办转化为我们在他们国家的销售代理，培养他们中的一些人回他们自己的国家中去经营。此外，设法培养与那些做翻译的小姑娘的感情，也很重要。

　　要点：把各地代理商转化为我们的销售代表

　　把我们各地的代理商转化为我们的销售代表，由我们自己去开拓市场，然后交给代理商去管理。这样可以免除代理商的担心，如：他们不敢埔货，以至于影响我们的业绩。我们只是需要一名没有工资的员工在当地帮助我们去监督、去管理、去送货、去收帐就行了，即：起到一个业务员转发货物与管理帐务的作用。

　　要点：一个人最大的财富是他的人生经历和关系网络

　　用学物理的办法来学习做生意，就会非常地成功。怎么学好物理呢？学物理的关键是掌握基本原理，然后就是灵活地应用，叫作：“活学活用”。学做生意也是一样的，比如：有一条基本的原理，叫作：“一个人最大的财富是他的人生经历和关系网络”。你如何去运用这条基本的原理去做生意呢？举个例子，我有个好朋友，叫沈惠定，是在余姚做企业财产险的老保险业务员。由于原先做保险是半官方行为，所以，他通过做保险，认识了很多当地的企业主。但大家知道，近几年来，国内这一行很难做了，因为行业慢慢成熟了，行业内部的竞争就激烈了。所以，他这些年的日子很难过。我就给他说：“你可以不可以考虑一下还能做什么？”他回问：“我还能做什么？”我就对他说：“一个人最大的财富是他的渠道和经历，而不是银行存款和房地产”他听了还是不很明白，我就对他说：“你一直做保险，每次上那些老板朋友家里去都是为了推销保险业务去的，人家一看见你进门，就知道你又是来谈保险业务的，慢慢地人家要烦你。你可以不可以换一个角度，去考虑一下这些老板朋友们还需要解决什么问题呢？比如：每到年底，这些老板朋友们就要向各部门、各委局送年货，他们都很想送得有特色、送得物美价廉，你可否动动这种脑筋呢？你可以利用你的这个保险业务渠道来做年货销售嘛。”他问：“怎么做？”我答：“你首先呢，不要抱着为了挣钱的态度去向这些老板朋友们推销年货，你首先必须是去为老板朋友们解决问题。你想一想，他们遇到什么问题了呢？他们需要送年货，对吧？但他们送的很多年货都是从超市或者商场购买来的，或者从市场批发来的，这种大路货的礼品，是有价格比较的，并且，很多人都会送同样的礼品，比如：今年慈溪流行送干红酒，于是大家都是干红酒，你也送这个干红，他也送这个干红，结果大家送的都一样，接受这礼品的官儿到时候都搞不清这是谁送的、那是谁送的了。你给老板朋友们一条建议：送年货一定要送得别人忘记不了，送得有特色，并且，要物美价廉、还要无法比较，一句话，要送得他没办法比较，还天天叫好。如果人家送干红，我们送俄罗斯啤酒呢？两听5升装七号啤酒才200元，而一箱干红要430元。送俄罗斯啤酒的就我一家，很稀奇对吧？这俄罗斯啤酒大家很少见过，所以，官儿的亲戚朋友看见了都会问他：这是什么酒呀？每问一次，他就会想起送的人一次，这就是送年货的好办法。既然有了这主意，你就把这理念告诉给你的那些老板朋友，然后，去联系俄罗斯啤酒的销售商合作，帮助他销售。你这面帮助老板朋友们解决年货的问题，那面帮助俄罗斯啤酒的销售商推销产品，你不必要想能不能挣钱，你只需要想：怎么帮助这两边把事儿做成了，怎么帮助他们解决问题了，只要问题解决了，你就能挣到钱。这是一个思路上的问题：也就是说，做保险的人不一定非得守在保险上，还可以利用他的网络来做其它业务，当然，也不一定要推销俄罗斯啤酒，还可以推销韩国化妆品、还可以推销广告、还可以做信息服务等。关键是：要充分利用你现有的资源去做事，你认识的每一个人、你到过的每一个地方都是你的资源”

　　要点：要明确自己的核心竞争力，不要单纯地模仿别人

　　要明确自己的核心竞争力，不要单纯地去模仿别人。比如：黑眼睛虽然好，但如果你模仿他们，那么，你永远只能是老二。当然，向别人学习是在所难免的。但如果你要超过他，你就要在学习的基础上加点儿创新。我们的包强调：绝版，通过绝版搞特色，通过规模降低成本；搞立体化的营销：产品线立体化、渠道上立体化、政策上立体化。厦门那些小厂，如：火树林、火部落、格屋等，不但仿黑眼睛的产品，还仿黑眼睛的经营模式，实在是比较危险的。因为做的人太多了，如果你无法与其他人区别，就会被恶性竞争压倒的。我们走自己的路子，在经营上搞代理制、不搞加盟专卖，并且，我们的代理制搞得有创新，如：我们委托了代理商后，是有辅助决策和帮助促销的，不是被动地等待代理商开发市场、而是把开发好的市场交给代理商。因此，我们才有生存和发展的机会。在概念上，我们的代理制实际上是业务员制度。

如何做一名合格的营销总监

　　如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。 　　
营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。 　　
一、不是自己做，而是组织大家做 　　
东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。 　　
惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。 　　
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。
　　
由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。 　　
我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。 　　所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。
组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！ 　　
二、不仅自己会做，更应该指导大家做 　　
深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。 　　
瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是……，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。 　　依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。 　　说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。 　　看
看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！ 　　不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……，一直玩下去。 　　笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！ 　　
在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！ 　　
指导成就销售！ 　　
三、不是做大英雄，而是做系统的构建者 　　
广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。 　　这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。 　　
为什么会这样？ 　　
在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会； 　　
随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。 　　
之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。 　　作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。 　　在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！